Конкурируя за будущее

Каковы ваши ощущения?

Sun, 15 Nov 2009 21:25:45 GMT

В советские времена была такая загадка.
"Что из года в год растёт,но его никому не видно?"
Правильный ответ был:"Благосостояние советского народа!"
Этот,по существу,анекдот мне вспомнился во время посещения в субботу туристического агентства.
Середина ноября,а в турагентсве ОЧЕРЕДЬ,в которой я просидел больше часа.
Туры уходили,как горячие пирожки.
Причем это совсем не ВИП-агентство,а то,которое специализируется в основном на Турции.
Впрочем,кроме меня,известного туркофила,в Турцию путевки не покупал никто.
Доминиканская республика,Шри-Ланка,Тайланд,Мальдивы - вот какие направления были избраны нашими туристами.
И только дама с дочерью,за которой стоял в очереди я,купила тур в Египет на Новый Год.
Но простота такого направления была кажущейся - в кассе я стал свидетелем того,как дама заплатила за этот тур 200 тысяч рублей наличными...
И все люди были совершенно непафосными,одетые как другие пассажиры метро,на котором я добрался до агентства.
Но совершенно легко выкладывающие по три тысячи долларов на нос за отдых в теплых краях...
И когда очередь дошла до меня,то турагент буквально дрожащими руками вбил данные наших паспортов.
А потом с облегчением вздохнул.
Оказалось,что нам достались последние два билета в А320,следующем в Анталью 21 ноября.
Это меня совершенно поразило - в ноябре нет авиабилетов в Турцию на регулярный рейс "Аэрофлота"!
Я,конечно,понимаю,что Москва - это совсем не вся страна!
Но,быть может,о кризисе сейчас больше разговоров,чем реального драматизма в положении?
Или просто страх уже прошел и люди стали ощущать себя уверенней,позволяя себе такие траты?
И у меня вопрос к вам,дорогие читатели.
А вы приближающийся Новый Год предполагаете встретить на Мальдивах или (бюджетно) дома в семейном кругу вокруг елки?
Каковы ваши ощущения от года уходящего - видите ли вы положительные тенденции оздоровления в экономике?
"Жить станет лучше - жить станет веселей?"

Опуститесь к корням инновационности!

Thu, 12 Nov 2009 05:38:02 GMT

Борис Щербаков в своём блоге опубликовал пост "Инновационный прорыв".
В котором рассуждает о проблемах перехода от сырьевой к инновационной экономике на макроэкономическом уровне.
Я же хочу поразмышлять о том, что не позволяет нашим бизнесам входить в инновационные процессы на микроэкономическом уровне.
В одной компании владелец и руководитель компании решил двинуться в сторону инновационной экономики.
И сделать свою компанию инновационной.
И компания, несмотря на кризис, стала развивать компетенции сотрудников - сокращения затрат вовсе не коснулись внутреннего и внешнего обучения.
Компания стаа проводить тренинги по развитию свободного мышления ("Латеральное мышление","6 шляп","Горизонтальное мышление","Развитие креативного мышления" - эти тренинги проводили ведущие тренинговые компании!).
В области мотивации персонала,правда,компания не преуспела.
А без внутренней мотивации ни компетенции,ни свободное мышление "включаться" людьми не будут.
Ведь компетентность, нестандартность мышления и внутренняя мотивация должны составлять триединство, поскольку существует взаимосвязь и взаимозависимость всех трех этих компонетов.
Без компетенций свободное мышление и высокая мотивация будут напоминать действия энергичного идиота...
Без свободного мышления даже с мотивацией и компетенциями невозможно сформировать новые подходы и выйти за пределы тривиального.
Но это только часть проблемы.
Потому что все равно это очень поверхностный подход.
Предполагающий, что сотрудники организации трудятся в идеальных условиях.
Но это в условной модели можно принять существование, например, идеального газа.
К несчастью, в жизни не бывает не только идеального газа, но и идеальных условий.
Я могу рассказать о том, что лежит гораздо глубже этих принципов триединства компетенций,свободного мышления и внутренней мотивации.
На на примере уже упомянутого владельца бизнеса, который решил сделать свою компанию инновационной.
Почему и ради чего это нужно сделать, он мне объяснить не сумел.
Хотя, конечно, я был совсем не против такого подхода.
Говорю это, потому что владелец бизнеса вместо объяснения поставил вопрос именно так: «А Вы что – против?!»
Я же хотел понять, какая цель преследуется – ведь инновационность не может быть самоцелью.
Но владельца бизнеса волновала именно инновационность.
Но, несмотря на развитие компетенций сотрудников и тренинги по формированию свободного мышления, ожидаемых результатов это не приносило.
«Не хотят становиться креативными! Я уже просто не знаю что делать. Какие-то все просто «без божества, без вдохновенья»! Предпочитают ползти, а не летать!»- жаловался он на сотрудников, уныло ковыряя вилкой в пасте, сидя на открытой веранде ресторана, где мы с ним встретились.- «Полгода я бьюсь, трачу деньги, а воз и ныне там! Нет никакого «потока»! Нет и вала предложений по сокращению затрат или оптимизации бизнес-процессов от сотрудников. Даже рационализаторов я с трудом могу расшевелить, чтобы хоть что-то делалось. Я вот думаю пока прекратить это обучение и тренинги – пусть хоть летом люди не напрягаются! Погодим пока с переходом к инновационной экономике...»
«А причем здесь время года?»-удивился я.- «Какая здесь связь с инновациями?»
«Ну, ведь сейчас лето! Может слишком жарко и душно – поэтому и голова у них сейчас не работает! А вот с сентября снова попробуем запустить раскрутку этого маховика.»
«Что значит жарко и душно? А кондиционеры на что?»- недоумевал я.
И владелец бизнеса объяснил, что в их инновационной компании кондиционеры стоят только в пяти или шести кабинетах высших менеджеров компании.
«А что, установить кондиционеры вам не по средствам?» - поинтересовался я.
«Вполне по средствам – ведь кондиционеры уже стОят более чем разумные деньги, а не столько, сколько пришлось заплатить шесть лет назад, устанавливая в кабинеты руководителей компании. Просто меня смущает вот что – а что как кризис будет только усиливаться или затянется надолго? Смысла вкладываться в оснащение помещений кондиционерами сейчас нет – ведь их с собой не увезешь, так и останутся арендодателю как трофей. А так есть хотя бы свобода от привязанности к месту – если захотел съехать в более дешевое помещение, то столы и компьютеры забрал и был таков! Сотрудникам, которые спрашивали этим летом о кондиционерах, я так и сказал. И они мои объяснения нашли разумными! »- объяснил свою точку зрения владелец бизнеса.
«А кризис вас сильно задел? Насколько упали продажи?»- поинтересовался я.
-Бог миловал – мы «упали» всего на 4 процента!
-А персонал вы сокращали? А размер заработной уплаты уменьшали?
-«Персонала мы сократили совсем немного.»- владелец бизнеса произвел в уме какие-то подсчеты.-« На 6 процентов в относительных цифрах, получается! А вот раздутые зарплаты сократили существенно – от 15 до 20 процентов!»
- Т.е. получается, что производительность труда у вас увеличилась, а зарабатывать при этом сотрудники стали меньше?
- Да, именно так!
- Но вы хотите, чтобы у вас в компании крепли инновационные подходы?!
- Конечно!
- А как же быть со справедливостью? Точнее назовем это так – воспринимаемая сотрудниками справедливость. Человек устроен так, что повышение зарплаты сегодня он воспринимает как поощрение. А вот уже через месяц-два этот уровень зарплаты кажется ему привычным! Он начинает воспринимать его как естественную оценку внешней средой своих способностей. И если эту зарплату ему понизить, да к тому же еще и заставить больше работать, то восприятие справедливости сотрудника вопиёт. Он начинает считать, что ему недоплачивают и его эксплуатируют. И отзываться на призывы стать инноватором сотруднику уже не так легко…
- Так зарплаты же до кризиса надувались как мыльный пузырь! И сотрудники не могли этого не понимать! Причем здесь их личное понимание справедливости уровня оплаты труда?
- Но ведь зарплаты сотрудники не сами себе назначали, верно? Вы, как работодатель, смотрели на рыночную ситуацию и реагировали на сложившийся уровень зарплат. Раз платили именно столько, значит, считали, что именно этот уровень справедлив! А затем откатились вниз и зарплаты понизили, но это сотрудниками не воспринимается как новое равновесное состояние. А лишь как использование новой рыночной ситуации, когда сотрудникам некуда бежать и можно их поддавить, уменьшив на 20 процентов зарплаты. Такие вещи трудно воспринимать без осложнения в отношениях. Вот теперь вы и получаете в ответ соответствующее отношение. Никто не хочет участвовать в борьбе с сокращениями затрат, а без включения сотрудников в эти процессы результата ждать не приходится…
Владелец бизнеса был в недоумении, когда мы обсуждали вещи, которые с его точки зрения решительно не имели отношения к созданию инновационной атмосферы в компании.
-«За всю беседу мы ни разу не заговорили о свободном мышлении, о творческом отношении к делу, о креативности, о допустимости рисков – т.е. о том, что является фундаментом инноваций в любой компании…»
- «Увы, фундамент этого явления залегает гораздо глубже...»- констатировал я.
Для того, чтобы заглянуть глубже, мы договорились встретиться уже в компании.
Где я попросил предоставить мне должностные инструкции сотрудников, правила взаимодействий между отделами и подразделениями, ценностные документы компании.
Должностные инструкции были у каждого четвертого сотрудника компании.
В том, кто кому подчиняется и как с кем взаимодействует, пришлось разбираться по факту, т.е. «как есть».
Причем сделать это было настолько непросто, что поначалу я думал, что нужно немедленно вызывать процессного консультанта...
Я также надеялся отыскать в документах Видение владельца бизнеса и руководителя компании, но ответов на вопросы: «Для чего нам нужны инновационные подходы? Что нам это даст?» тоже не было.
В корпоративной столовой, представившись поставщиком компании, я за столом пообщался с сотрудниками на тему: «А какую же компанию вы пытаетесь построить?».
Настроение обедающих было не самым радужным.
«Да что вы! Что там строить и о чем мечтать – нам бы выжить сейчас! Слава Богу, что зарплату уже выдают почти вовремя!»
И сотрудники рассказали, что из-за высокого уровня дебиторской задолженности, компания задерживала выплату денег от двух до четырех недель…
«С задержкой выплаты зарплаты, но зато с латеральным мышлением!»-раздраженно произнес один из членов управленческой команды.
Я понял, что он был на тренинге, который проводила известная консалтинговая компания.
- «И как вам тренинг? Удалось с него унести какие-то полезные рабочие инструменты?»-поинтересовался я.
- «Тренинг и тренер хороший. Но вот беда – там давались инструменты, которые совершенно не применимы в нашей компании…»
- «Это как?»
- «Там ведь предполагается групповая работа. А методы такой работы у нас не приняты – здесь всё решает Сам. И он никогда еще не спрашивал чьего-то мнения…»
- «А что же руководитель – он-то сам был на тренинге?»
- «Нет, он привел тренера, сказал о важности мероприятия и удалился, сославшись на занятость…»
Далее я обратился к директору по маркетингу – хотел узнать являются ли инновационные решения ключевыми факторами успеха для компании.
Он сказал, что сам совсем не против инноваций.
И даже за.
Только конкурентоспособность компании зиждется на личных связях владельца и руководителя компании с…
И он многозначительно закатил глаза вверх…
Я даже не хочу анализировать всё, о чем я здесь весьма пунктирно написал.
Мне кажется, что в этом нет особой необходимости.
Всё и так понятно – вы не находите?
Просто все эти перечисленные симптомы чрезвычайно характерны для наших компаний.
И именно поэтому у нас такая бедственная ситуация с инновациями.
И именно поэтому мечты об инновационной экономике не более чем благопожелания.
Потому что для того, чтобы сделать шаг к инновациям, нужна большая работа.
И не по развитию свободного мышления.
А по совершенствованию управления, его методов и стилей.
Даже не так – для начала просто с постановки регулярного менеджмента в компании.
Чтобы бизнес-процессы были прописаны.
Чтобы каждый сотрудник знал свои задачи, полномочия и ответственность.
Чтобы был режим внутрикомпанейского диалога и вовлечение сотрудников в принятие решений.
Чтобы сотрудники ощущали себя людьми, мнением которых интересуются и дорожат.
Чтобы была ощутимо дружеская атмосфера внутри коллектива.
Чтобы были сформированы комфортные условия для труда.
Чтобы был сформирован привлекательный образ будущего.
И чтобы каждый мог увидеть себя в этом будущем.
И чтобы была уверенность в завтрашнем дне и ощутимы деловые перспективы.
И не приходилось ждать, что: «А может мы из этого бизнес-центра завтра съедем в более дешёвый!»
Потому что только тогда можно мыслить категориями будущего и долгосрочных перспектив.
И принимать решения, руководствуясь не целями исключительно дня сегодняшнего.
Потому что всё, что я пишу в этих «Чтобы…» - это просто крайне ординарные вещи.
Лежащие в самой основе управления компанией.
Не решив которые, невозможно браться за решение задач неординарных.
Потому что такие решения не будут иметь под собой твердой почвы.
А прыгать вверх со скользкой поверхности трудно и рискованно – можно упасть и больно удариться.
Сделайте так, чтобы в вашей компании на эти «Чтобы…» можно было дать позитивные ответы: «Да, мы сделали это!» или «У нас так и есть!».
И уже тогда приступайте к формированию свободного и креативного мышления.
Иначе эта надстройка не будет работать, если у вас не будет базиса.
Ведь в корнях инноваций лежат именно правильные принципы управления, а вовсе не развитие творческих способностей.
И если вы хотите, чтобы у вашего дерева была пышная крона, то позаботьтесь о правильном питании для корневой системы!

Пишите письма!

Sun, 08 Nov 2009 11:49:08 GMT

Уже 5 лет генеральный директор компании SPLAT шлет своим потребителям письма.
Которые вкладываются в упаковки с продуктами компании.
За это время уже отправлено более пяти десятков писем.
Как потребитель зубных паст этой компании, такие послания получаю и я.

Письма очень разные.

Вызывающие интерес и доверие тогда, когда руководитель компании рассказывает о новинках, которые запускает компания.

Именно так я обратил внимание и стал покупать появившиеся на полке новые пасты «Siberry» и «Blackwood» - о них к тому моменту я уже прочитал в одном из писем.

И вызывающие порой недоумение письма, которые автор пытается сделать более личностными, рассказывая о фактах из своей непрофессиональной жизни.

Например, о первой годовщине своей дочери.

Конечно, такое сокращение дистанции, неофициальный тон и непрезентационная манера создают иллюзию буквально личного общения.

Но что-то меня коробит, читая такие письма.

Когда мне пересказывают основные тезисы Бенджамина Спока о воспитании ребенка, то я не возражаю.

Но нужно бы уважать и права автора многочисленных книг по психологии воспитания детей, хотя бы ссылаясь на него, и своих читателей, которые могут просто воспринять это личностное откровение за попытку «надуть щеки» и выдать себя за «умного»…

Или когда автор в письме, имеющего намеренно «домашнее» звучание, использует фразы-штампы, вроде: «Мы всегда рядом!» или «Всё будет хорошо!»…

Письма, где обсуждаются какие-то проблемы бизнеса и выдают отношение автора к тому или иному предмету, читать интересно.

Даже несмотря на то, что автор дает более широкое мировоззренческое толкование событий, не ориентируясь исключительно на людей бизнеса.

Хотя порой некоторые фразы звучат очень забавно – автор жалуется, например, что уже месяц не может позвонить бабушке и вместо того, чтобы это сделать, садиться писать письма совершенно незнакомым читателям, являющихся, правда, потребителями продукции его компании…

Порой письма бывают абстрактно-гуманистического звучания, вроде того, где автор рассказывает широко известную историю о том, как знаменитый скрипач играл в подземном переходе и сумел заработать от прохожих, слушавших это шедевральное исполнение, буквально сущие гроши.

Порой письмо может быть просто наивной иллюстрацией к социальной рекламе: «Позвони родителям!».

Словом, как я уже сказал, письма очень разные.

Но это ничуть не умаляет их достоинства!

Потому что, покупая очередную коробочку с зубной пастой, потребитель гадает: «А какое письмо будет внутри на этот раз – интересное или нет?»

Т.е. к продукту добавляется уже и интрига.

А также возникающая эмоциональная связь между отправителем посланий и получателями.

Что, безусловно, добавляет ценности рыночному предложению компании.

И способствует формированию лояльности потребителей.

Впрочем, канал коммуникации этот выстроен более чем странно.

Потребитель получает письмо от производителя (персонально от генерального директора!).

И может отправить ему ответ.

По адресу 127254, Москва, а/я 18.

Или на адрес электронной почты генерального директора (demin@splat.ru).

И, таким образом, общение получается двухсторонним.

При условии, что Евгений Демин отвечает потребителям.

Уже на первое своё письмо он получил несколько тысяч откликов.

На которые непременно отвечал.

Что показывает и интерес к подобной форме коммуникаций между компанией и потребителями, и внимание к интересам потребителя со стороны руководителя компании.

Но такое общение не совсем полноценно.

Ведь один потребитель не может знать, что ответили другому.

И не может быть создано связей между потребителями, не возникает единого информационного поля, которое могло бы формировать общность между отдельными потребителями.

Почему компания не может или не хочет завести эти контакты на специальную площадку и сформировать клуб потребителей, упростив способ общения и обеспечив большую доступность к уже сгенерированному потребителями и отвечающему им генеральному директору контенту – мне не понятно.

Но это всего лишь еще одна возможность для развития компании, а не её недостаток…

И хочется верить, что всё впереди…
А вы пишете письма своим потребителям?

P.S. С письмами можно познакомиться здесь:

http://splat.ilovexq.ru/index.php?lang_id=1&id=220

Тиньков и Чичваркин

Mon, 26 Oct 2009 08:36:05 GMT

Уже неделю назад появился ролик с Тиньковым и Чичваркиным (журнал "Эксперт").
И возможно вы его уже успели посмотреть.
Ничего интересного там нет - двухминутный дружеский диалог.
Но меня поразило вот что.
Олег Тиньков - это предприниматель,который четыре или пять раз входил в воды нового бизнеса.
И всякий раз выходил из очередного бизнеса удачно.
И отрасли всякий раз были разные.
Уж думалось - это подлинный лидер.
Который может сформулировать цель, собрать команду,обеспечить мотивацию и т.д.,т.е. используя известный всем инструментарий лидерства.
А гляди ж ты - Тиньков совершенно не может говорить!
Его речь невнятна,почти бессвязанна,малоубедительна.
По существу в ролике весь его мессидж - это передать приветы и пожелать удачи Чичваркину.
Прямо скажу - не впечатлило!
И я с трудом представляю,что такой оратор может кого-то "зажечь" или сподвигнуть на трудовые подвиги...
Хотя,безусловно,я понимаю,что уже одно такое интервью - это жест.
Нет - это Жест!
Очень смелый по нынешним временам.
И на который публично может решится далеко не всякий действующий бизнесмен.
Несмотря на то,что в кулуарах такой бизнесмен может отчаянно ругать власть придержащих за преследование Чичваркина.
Тиньков же это сделал!
Пусть и с некоторым надрывом - видно,что ему неловко и даже страшно.
Он пытается быть доброжелательным по отношению к своему собеседнику,но вместе с тем,хочет не обострять разговор и всячески его закруглить,чтобы это всё быстрей закончилось.
И даже не находит возможности поблагодарить Чичваркина за ту поддержку,который тот ему оказал несколько лет назад и более подробно остановиться на этом случае.
Т.е. Тиньков понимал,что просто сняться рядом с Чичваркиным - это уже поступок.
Как войти в клетку к тиграм.
И уже достаточно туда войти,чтобы снискать уважение зрителей,имеющих возможность это увидеть.
Войти,а вот с помощью кнута заставить тигров прыгать с тумбы на тумбу уже не обязательно...
И на фоне расслабленного Чичваркина,Олег Тиньков казался очень напряженным - его вздохи и отчаянные гримасы выдавали волнение.
Волновался,но в клетку вошел.
Т.е. поговорил две минуты перед камерой.
Честь ему за это и хвала!
Даже несмотря на произнесенную двусмысленность фразы,адресованной Чичваркину: "Мы ждем твоего возвращения!".
Это простительно!
Ну,чего не скажешь "с испуга"?
Который-таки сумел преодолеть...

Мы разучились мечтать?

Thu, 22 Oct 2009 11:26:09 GMT

В 2002 году наша бизнес-общественность была взбудоражена.
Вышедшая в свет книга Джеймса Коллинза «От хорошего к великому» стала буквально интеллектуальным детонатором тех событий, которые сейчас можно назвать взрывом.
Взрывом интереса к созданию великой компании.
Сотни отзывов на сайте делового портала executive.ru, жаркие дискуссии о руководителе 5-го уровня, обсуждение концепции «ежа»…
И, конечно, сама книга расходилась как горячие пирожки.
Воспользовавшись ощущаемым интересом к теме, одна из российских консалтинговых компаний стала продавать семинары «Как создать выдающуюся компанию?», а затем провела крупную конференцию с приглашением российских и иностранных звезд, которую назвали ежегодной.
Но романтический период увлечения нашего бизнеса прошел.
И в 2004 году уже ни конференции, ни семинаров не стало.
Хотя книга продолжала хорошо продаваться…
И, полагаю, именно эта книга вызвала интерес и внимание наших бизнесов к стратегиям.
Что самым благополучным образом сказалось на уровне заработков наших консалтинговых стратегов, которым выстроились буквально очереди.
И заказчикам нужно было ждать около полугода, пока стратеги не придут и к ним.
Но вот какая штука.
Амбиций, о которых говорилось в книге, наши бизнесы не проявляли.
Никого не интересовало глобальное лидерство – наш внутренний рынок нашим компаниям казался пределом мечтаний.
Самые отчаянные имели цели, находящиеся совсем рядом с нашими пределами, планируя экспансию в Украину и Казахстан.
И с лидерством наших руководителей как-то не задалось.
По-прежнему у нас руководители – это исключительно руководитель-функция, а не руководитель-смысл.
Поэтому наши бизнесы находятся на жестоком ценностном пайке.
Поэтому наши бизнесы совершенно не умеют создавать и использовать целевую управляющую среду (т.е. корпоративную культуру!).
Еще несколько лет назад о корпоративной культуре говорили преимущественно в кругах управленцев по персоналу – на их отраслевых конференциях да в журналах.
Но на операционному уровне роль корпоративной культуры была исчезающее мала.
А с началом кризиса о корпоративной культуре даже говорить перестали – не до этих виртуальных ценностей, когда 5-го и 20-го нужно находить возможность выплатить зарплату без задержек.
Но проблема в том, что создание выдающейся компании – это вопросы прежде всего амбиций, стратегической и ценностной ориентации, вовлечения во всё это сотрудников на операционном уровне и служения лидера.
Ничего из этих инструментов не взволновало наших бизнесменов.
«Лирика всё это – есть вещи гораздо более важные и приземленные!»
А сейчас, при очевидном курсе на огосударствление экономики, лидерство и вовсе стало носить, скорее, ироничное звучание.
И используется разве что в постерах авиакомпании, предлагающей дешевые авиабилеты: «Выстроил бизнес с нуля? Билеты в Лондон всего за 9000 рублей!»…
А заниматься вопросами повышения качества продукции и производительности труда – это и вовсе было скучно.
Введь для этого нужно вводить не что-то, а регулярный менеджмент в компании и заниматься кропотливым каждодневным управленческим трудом !
При росте рынков наши бизнесы на эти вопросы и вовсе не обращали внимания, стремясь захватить как можно большее физическое пространство.
А рост продаж оправдывал буквально всё – и увеличение удельных затрат, и отсутствие роста производительности труда…
К тому же, наши бизнесы смогли найти заменители лидерских и управленческих компетенций, которых так не хватало в компаниях.
Нет лидера и компетентных менеджеров?
Не беда – есть другие возможности обеспечить конкурентоспособность компании.
Природа не терпит пустоты.
И она была заполнена использованием административного ресурса, «таможенных окон», неформальных связей с регулирующими органами, налоговой инспекцией и т.д…
И, конечно, в этом случае думать о клиентоориентированности компании не приходилось.
Потому что клиент и так никуда не денется…
А такие психологические установки нельзя заменить в один прекрасный момент.
Поэтому наши бизнесы, поиграв в игру «Создание выдающейся компании», вышли из неё.
Потому что в эту игру нужно было играть совсем по другим правилам, чем те, к которым они привыкли.
Правилам, для поддержания которых нужны совсем другие компетенции.
Не умение париться в одной бане с «губернскими» или «заносить» мэрским, а лидерство и умение использовать современный арсенал менеджмента.
Который не хотел даваться нашим бизнесам даже тогда, когда они пытались это делать.
Потому что авторитарная культура управления не позволяет компаниям становиться инновационным.
И можно с самых высоких трибун произносить слово: «Халва!» (т.е. говорить о необходимости инновационного развития экономики!), но во рту от этого не становится слаще.
А стать выдающейся компанией без инноваций, конечно, можно, если вы работаете, например, в сервисной экономике – там достаточно будет и высокого уровня менеджмента, клиентоориентированности, операционной эффективности и высокомотивированного персонала.
Но для компаний, производящих товары, инновации и дизайн – это необходимое, но даже не достаточное условие для успеха…
Мы не умеем быть амбициозными…
Мы мыслим краткосрочными категориями, вроде: «Пережить бы кризис!»…
Нас не увлекают примеры успешных компаний.
Мы не хотим учиться у них и не проявляем интерес к их опыту.
Не понимая, что отсутствие Мечты ограничивает развитие любого бизнеса.
Не понимая, что отсутствие Мечты не позволяет наполнить драйвом кровь в жилах сотрудников.
Не понимая, что отсутствие Мечты, которая была бы привлекательна не только владельцу компании, но и сотрудникам, не позволяет им ощущать свой труд осмысленным.
Не понимая, что отсутствие Мечты заставляет и владельца компании, и сотрудника одинаково уныло добираться утром на работу для выполнения своих должностных обязанностей.
Наше общество стало приземленным.
Наши бизнесы по-прежнему считают,что цель бизнеса - это получение прибыли.
А не то,что прибыль - это результат следования к правильной цели.
И компаниями мечты для россиян сейчас являются "Газпром" и РЖД.
А ведь именно мечтатели открывают дорогу движению вперед.
В космос наши корабли полетели не потому,что у Королева были ракетные технологии,а потому что у Циолковского было Видение...
Какое видение сейчас у руководителей нашей страны?
Последнее,с которым я знаком,это было догнать Португалию по ВВП.
Страшно амбициозная мечта для россиян...
Мы разучились мечтать...

Don't Look Back

Wed, 14 Oct 2009 20:40:01 GMT

Когда пишешь книгу,то будто оставляешь позади себя своё прошлое.
Активно вспоминая прошедшие события и извлекая из них уроки.
Мне особенно удобно делать это под музыку.
Мой любимый диск Джона Ли Хукера.
Музыка,играемая на электрооргане Чарльзом Брауном, драматически оттяняющяя блюзовую гитару Дэнни Кэрона.
И слова пожилого и мудрого Джона Ли (уже ушедшего от нас!),имеющего право говорить слова о прожитой жизни и представляя свой взгляд на то,что есть,что было и как нужно всё воспринимать.
Слушая которые мне иногда хочется плакать...

Don't look back
To the days of yester-year
You cannot live on in the past
Don't look back

An' I've known so many people
They're still tryin' to live on in the past
Don't look back, whoa no-oh

If I could call back
All those days of yester-year
I would never grow old
And I'd never be poor
But darlin', those days are gone
Oh yeah

Stop dreaming
And live on in the future
But darlin', a-don't look back
Whoa, no-no
Don't look back
FADES-
Whoa-whoa

Книга написана.Что дальше?

Wed, 14 Oct 2009 19:45:32 GMT

А ты написал книгу?
Я,пожалуй,да.
Обработал все свои записи в ЖЖ,стараясь склеить отдельные постинги в единое целое,соблюдая логическую последовательность,разрывая логику лишь умеренной провокативностью (дабы читатель был в тонусе,а не дремал,листая страницы!)...
Ещё пока не сделал акцент на главную не сюжетную,но смысловую (или целевую,т.е. для чего это всё!) линию.
Но это лишь расставление акцентов, а не канва.
В течении недели надеюсь закончить работу.
Но вот в чем вопрос.
Что дальше?
И речь идёт не о том,что я не знаю куда бежать.
Издательств много.
Конечно,я не люблю быть просителем и обивать пороги издательств мне не с руки.
Но дело совсем не в этом неудобстве "низкого старта" автора-новичка.
В конце концов,я,надеюсь,что лидерство среди бизнес-блогов на рб.ру позволяет мне считать себя не последним человеком на рынке продажи идей.
Хотя,конечно,принято считать продажу книгу,скорее,продажей артефактов.
Но вот здесь-то и проблема!
Издательство,снизошедшее к начинающему автору,может сказать: "Рынок бизнес-литературы сейчас в фазе падения.Наша политика сейчас - экономия и сокращение затрат.Поэтому печатать книгу будем на серой газетной бумаге,мелким шрифтом и с плохим дизайном обложки (Ну не к Артемию же Л. обращаться в кризис за дизайном!).И выход книги в свет намечен на 4-й квартал 2010 года."
И что тогда?
У меня энтузиазма соглашаться,доверяться и ждать нет.
Тогда есть второй вариант.
Сейчас книгу легко можно издать самому.
Такую,какую ты,как заказчик,считаешь нужным.
Хоть с золотым тиснением на толстой меловой бумаге.
Которая сама по себе уже может стать артефактом.
Но вот только тогда путь к каналам распространения закрыт.
И весь свой энтузиазм придется направлять на то,чтобы книга попала на книжные полки магазинов.
Но,понятно,что попадут они на самую нижнюю полку,куда покупатель и нагнуться не способен,чтобы взять ее в руки.
Да и,конечно,физически можно достать магазин "Москва" на Тверской,"Библио-глобус" на Лубянке и Дом книги на Новом Арбате.
А дальше уже и руки будут коротки...
Остается интернет-магазин.
Который может доставить потребителю книгу в любую точку.
Продвигая книгу посредством выкладывания отдельных глав,подкастов с отдельными главами,интерактивным общением и т.д.
Тоже путь не близкий.
Хоть и совсем не безнадежный.
А кто из уважаемых ЖЖ-френдов имеет соображения на эту тему?
Интересуют любые точки зрения.
И,в первую очередь,конечно,мнение уже состоявшихся авторов.
С чем столкнулись?
Что сделали не так?
Что сделали бы теперь по-другому?
Имеет ли смысл заниматься самоизданием или уже остаться "в миру",а выпуск книги предоставить заботе издательства?

Учитесь у мастеров культуры! Владимир Спиваков

Tue, 06 Oct 2009 21:45:57 GMT

В самом начале октября я выбрался в Московский международный дом музыки.
На концерт, посвященный Николо Паганини.
Где исполнялись два концерта для скрипки с оркестром.
А солировали молодые скрипачи-виртуозы, которых пригласил Владимир Спиваков.
Который,напомню,является не только руководителем двух лучших музыкальных коллективов страны ("Виртуозы Москвы" и НФОР),но и сам является замечательным скрипачем.
И на этом концерте я оказался вовсе не потому,что я так люблю скрипку.
Вовсе нет.
Просто я подпал под магию Спивакова.
Уже не как музыканта,а как человека.
Потому что этот концерт имел шапку "Владимир Спиваков приглашает...".
И когда приглашает Спиваков,то трудно усидеть дома.
Зал,разумеется,был полон.
Партер и балкон которого заполнили люди, возможно, также как и я не слишком разбирающиеся в тонкостях игры на скрипке.
Но безусловно доверяюшие бренду "Спиваков"...
И которые оказывали восторженный прием и самому Спивакову,и приглашенным молодым виртуозам Фенг Нингу и Юки Янке.
Потому что Спиваков настолько притягательная личность,что если он выведет на сцену медведя и заставит его ездить на велосипеде, то публика это встретит бурными аплодисментами,переходящими в овации.
Потому что он уже сформировал свой круг лояльных потребителей.
Готовых платить за посещение ММДМ от 1700 рублей.
И публика,нужно заметить,была отнюдь не исключительно гламурная.
Были люди самого разного достатка.
От пенсионерок, которые с трудом набрали такую сумму.
До весьма ухоженных женщин с бриллиантовыми колье.
Но всех их (нас!) объединяла любовь к музыке.
И,даже скорее в первую очередь, восторг и поклонение таланту Маэстро.
И я прошу не видеть в моих словах никакой иронии.
Наоборот,я совершенно покорен.
Буквально всем.
Начиная с цены на концерт.
Почти 60 долларов за билеты на балкон.
И заканчивая уровнем энергетического обмена возглавляемого Спиваковым оркестра с залом.
А управлять оркестром,кстати,весьма непросто.
Потому что это не просто исполнители,а исполнители чрезвычайно высокого уровня.
Который каждый сам по себе мастер высочайшего класса.
С соответствующими амбициями.
Но из более чем ста исполнителей экстра-класса необходимо создать один экстра-класса оркестр.
Такое умение чрезвычайно ценится в западной бизнес-среде - я уже рассказывал,что дирижер Бенджамин Зандер часто выступает в бизнес-школах с мастер-классами.
Владимира Спивакова пока наши бизнес-школы не приглашают.
Хотя, я уверен, что он мог бы рассказать много важного и интересного руководителям бизнеса любого уровня.
В этом я смог убедиться,прочитав несколько его интервью, приуроченных к недавно отмечавшемуся юбилею - 65-летию Маэстро.
Давайте познакомимся с тем,что мог бы сказать Владимир Спиваков, встречаясь с менеджерами или слушателями бизнес-школ .
«- Разве руководитель большого коллектива не обязан по определению быть…
В.С.: хмурым?
- По крайней мере, жестким. Чтобы народ знал, кто в доме хозяин, и не расслаблялся.
В.С.: Не люблю управлять и командовать. Мне ближе стиль, когда начальника уважают, а не боятся. Предпочитаю взывать к совести, а не вызывать страх. Руководитель обязан проявлять волю, но творческую, окрыляющую, а не придавливающую к земле. Не стоит путать силу и насилие, они столь же далеки друг от друга, как гордость и гордыня. Мне дорога открытка, полученная пару лет назад от музыкантов НФОР. «Спасибо за возвращенное чувство собственного достоинства!» Ценю отношения, сложившиеся в руководимых мною коллективах. Поверите ли, за все годы ни разу не повысил голос на подчиненных.»(ц)
Мне хочется верить, что эти слова уважаемого музыканта могли бы оказать воздействие на смену поведенческих установок наших руководителей.
Если бы те догадались пригласить его на встречу, конечно.
И готовы были бы его услышать...
"-Создается впечатление, что вы расстаетесь с сольной карьерой.
В.С.: Знаете, я очень не люблю это слово «карьера». Оно хорошо для места, где добываются полезные ископаемые. Или на ипподроме, где у лошадей бывает своя карьера. А я просто занимался тем, к чему был, видимо, призван. Я этому служу, вот и все.Мне нравится слово служение. Совсем недавно в Люцерне я играл Первый скрипичный концерт Шостаковича с оркестром Парижской оперы. А чуть раньше с оркестром Мюнхенского радио играл сочинение Хартмана. Впереди — сольные концерты в Карнеги-холле с симфоническим оркестром Сан-Франциско."(ц)
Заметьте,не работа,не занятие делом или бизнесом,а СЛУЖЕНИЕ.
Вот чем занят Владимир Спиваков.
Именно поэтому он успешен.
Именно поэтому его любят практически все - от бомжей,которые однажды остановили Спивакова на перроне желедорожного вокзала для того,чтобы взять у него автограф,предложив расписаться на мятой бумажке до домохозяйки,готовой выложить 1700 рублей за место на балконе,чтобы оттуда с биноклем в руках иметь возможность видеть (и слышать!) Маэстро.
А что думает Владимир Спиваков о сути управления?
"В.С.: "Главным всегда является не столько сама работа, сколько человеческие взаимоотношения.
Игра оркестра на высочайшем уровне это вовсе не есть лишь одновременное движение смычками.
Это – взаимопроникновение людей, их душ и умение скрывать недостатки друг друга. С «Виртуозами Москвы» мне это удается в большей степени. "
-Многие ваши музыканты – лауреаты международных конкурсов. Как вам удается преодолевать их личные амбиции, соединяя в единый ансамбль?
В.С.: Ну, некоторые музыканты все-таки видят перед собой дирижера. А далее речь идет о развитии личности, для чего, на мой взгляд, существенны три фактора. Первое – это наличие таланта или, по крайней мере, способностей. Второе – это большие примеры, на которые человек равняется, иногда даже стараясь им подражать, что тоже неплохо. И третье – это большое препятствие, которое у тебя в жизни должно быть. Если жизнь будет гладкой, то она не состоится.
-Препятствия столь уж необходимы?
В.С.:Конечно. В преодолении закаляется воля, человек начинает чувствовать, что не все фатально, что-то можно изменить. И если он настоящий художник, то всегда духовно голоден и за каждой вершиной временно видит следующую."(ц)
Владимир Спиваков говорит вот о каких принципах управления.
Умение собрать вокруг себя талантливых людей.
Сделать их хорошо взаимодействующей командой.
Развивать своих сотруников.
Задавать высокие стандарты.
Быть самому примером для подражания.
Если вы будете таким руководителем,то всё у вас получится!
"-Не возникает у вас опасения, что в какой-то момент ваш имидж начинает теснить вас самого. Мераб Мамардашвили как-то написал, что он входит в комнату, а кресло уже занято Мерабом Мамардашвили.
В.С.: Да, это чистая правда. Есть такой момент. Но все равно надо, по возможности, оставаться самим собой. Главное, это не бронзоветь.
Это требование времени. Пока у нас, к сожалению, практически нет людей, готовых пожертвовать, скажем, 250 миллионов долларов на строительство концертного зала. Я дирижировал в таком зале местным оркестром в американском городе Медисон. И с удивлением узнал, что меценаты при этом даже не захотели дать залу свое имя. Просто сделали доброе дело для земляков. Однако я надеюсь, у нас такие меценаты тоже появятся. Когда люди поймут, что классическая музыка - это часть истины, которая переходит из разума в чувство. Анна Андреевна Ахматова гениально сказала: музыка - единственная связь добра и зла, земных низин и рая. Красиво?"(ц)
Прочитав эти слова, я очень жалею,что Владимир Теодорович не занимается коучингом.
Потому что он мог бы помочь очень многим нашим руководителям стать более эффективным уже просто вернув их в прямую связь с действительностью, смыв с их лица бронзу...
Кстати,по собственному опыту могу сказать,что коучинг-сессии дают многое не только Игроку,но и Коучу.
Нужно просто понимать,что новому учатся обе стороны.
Владимир Спиваков это прекрасно понимает,судя по этому фрагменту из его интервью.
"Владимир Теодорович, а такие встречи многое дают в плане творчества, оказывают ли какое-то профессиональное влияние?
В.С.: Огромное. Вы каждый раз учитесь чему-то новому. Я никогда не пропускал ни одной репетиции и, после того как отыгрывал свой концерт, всегда слушал репетиции остальной программы — симфоний или каких-то хоровых произведений, наблюдал, как великие дирижеры работали с оркестром. Это мне сейчас приносит неоценимую пользу.
- То есть вы относитесь к тому типу людей, которые умеют учиться всю жизнь. Это суть вашего характера или, уж простите, вы делаете над собой усилие?
В.С.: Никаких усилий тут нет — просто учиться действительно надо всю жизнь. Марина Ивановна Цветаева сказала, что «нужно брести по жизни в плаще ученика». Мы учимся даже у тех, кого сами учим. Между прочим, в Древней Греции это было принято, и многие философы уверяли, что самые значительные познания они получили именно от своих учеников."(ц)
Как часто мне хочется,чтобы эти слова достигли ушей руководителей нашего бизнеса.
Чтобы они услышали,что обучение в их жизни не заканчивается с получением диплома о высшем образовании.
Что они должны учиться на протяжении всей жизни.
Такую установку очень трудно принимать.
Ведь если ты состоялся,то считаешь,что уже поймал Бога за бороду.
И нет никакой необходимости меняться...
Именно поэтому на наших лицах появляется та бронза, о которой говорит Маэстро...
А что Владимир Спиваков думает о самоограничениях, связанных с служением, с выполнением обязанностей руководителя, с несением на своей шее ответственности за судьбы других людей?
"- Вы руководитель двух совершенно уникальных оркестров, вы занимаетесь делами благотворительного фонда, вы даете концерты в крайне напряженном графике… И это только часть ваших дел. Как вы все успеваете? И не ощущаете ли, что вынуждены были отказаться от многого ради музыки?
В.С.: Для меня это форма жизни, я по-другому не могу. В детстве, конечно, обуревали желания поиграть с мальчишками в футбол или просто погулять по Ленинграду, так что ограничения и нехватку времени я тогда чувствовал. Но с годами это чувство ушло. И теперь дискомфорт наступает тогда, когда я не успеваю заниматься."(ц)
Владимир Спиваков считает,что именно руководитель должен быть тем "будильником",который не позволяет сотрудникам почивать на лаврах и довольствоваться достигнутым уровнем.
"-Были ли в вашей жизни творческие неудачи? Как вы справлялись с ними?
В.С.: Если честно, я не могу вспомнить каких-то громких неудач, так, чтобы был серьезный провал. Бывают более удачные концерты, менее удачные, но все-таки есть определенный уровень, ниже которого не опускаешься и который сохраняешь при честном отношении к делу. «Ты сам свой высший суд» — это написано не зря. Даже если мы встречаем у классиков собственные похвалы вроде «аи да Пушкин, ай да сукин сын!» — это скорее не гордость, а своеобразное самоутешение.
- Но бывает ли так: публика приняла, критика в восторге, а вам откровенно не нравится?
В.С.: Бывает. И часто. Есть масса способов с этим справиться. Во-первых, я никогда не застреваю на чем-то одном. А во-вторых, мне не скучно переделывать, и даже когда я какие-то вещи играю или дирижирую сотый раз, на сто первый могу взять новые ноты или партитуру без всяких пометок и заново все переделать. Музыка — многопластовая часть культуры: ее, как и скульптуру, можно рассматривать с разных сторон. И музыка больше вас, всегда больше вас."(ц)
Я уже не раз писал о том,что лидер в ответе за то,что происходит после его ухода.
Сейчас Владимир Спиваков возглавляет два оркестра "Виртуозы Москвы" и НФОР.
Вот что он думает на эту тему.
"-Простите, но не задумывались ли вы о преемнике? И не связана ли работа вашего фонда с его поисками — если не напрямую, то опосредованно?
В.С.: Работа фонда связана, во-первых, с тем, чтобы сохранить, не дать исчезнуть культурному полю, которое существовало в Советском Союзе. Во-вторых, мне кажется, семена добра и помощи совершенно необходимы людям и особенно детям для их развития — чтобы не вырастали черствыми, чтобы встречались с любовью и -пониманием. А для взрослых — это возможность увидеть будущее сегодня.
Что касается преемника, то смотря о каком месте говорить. Преемника, скажем, на посту главного дирижера Национального филармонического оркестра пока не вижу, но надеюсь, что такой появится. Во всяком случае, тому, кто придет, достанется совершенно потрясающий оркестр с необыкновенной, очень мощной, а для России — невероятной, материальной базой. Я имею в виду наши инструменты. Их для оркестра покупали некоторые мои друзья, пивоваренная компания «Балтика» оказала помощь в приобретении медных и духовых, я отдал в оркестр практически всю свою коллекцию скрипок.
Что касается «Виртуозов Москвы», то не будет там Спивакова — и оркестр, безусловно, будет существовать в каком-то ином качестве. Потому что все-таки лидер определяет направление, стиль, эстетику. Не случайно же заслуженный коллектив республики, оркестр Ленинградской филармонии называли оркестром Мравинского — речь не о юридическом праве, а об основной эстетической линии. А уж выдержат ли «Виртуозы Москвы» заданный тон, зависит, увы, не от меня. Моя задача — заложить фундамент так, чтобы оркестр жил долгие годы. Этого я хотел и хочу, над этим я работаю и, надеюсь, это у меня получится."(ц)
Однажды один американский музыкальный критик написал о концерте ""Виртуозов Москвы" в Нью-Йорке: "Мне жаль людей,которые не смогли попасть на этот концерт!"
А мне жаль наших людей бизнеса,которые не хотели бы пообщаться,послушать,а,главное,услышать Владимира Спивакова.
И я говорю в данном случае не о его скрипке или музыке оркестра под его управлением.
А о его видении.
Его ценностным подходам.
Его приоритетах.
Потому что услышавшие могли бы извлечь из этого огромную пользу.
Для того,чтобы начать изменять себя.
А не только получать удовольствие от прослушивания музыки...
Которую исполняет и которой дирижирует этот удивительно мудрый и светлый человек...

Миссия космического туриста

Tue, 29 Sep 2009 17:54:36 GMT

В прошлом постинге я говорил о том,что наши руководители практически не используют возможность сделать личностный вклад в формирование бренда компании.
Потому что для этого нужно разобраться в собственных ценностных приоритетах.
Необходимо их сформулировать.
И "продать" их.
Сначала клиентам внутренним,т.е. сотрудникам.
А затем и клиентам внешним,т.е. потребителям.
И нужно стать в их сознании выразителем определенного ценностного подхода.
И стать его служителем.
Беда только в том,что наши владельцы бизнесов,во-первых,не считают своих сотрудников внутренними клиентами,а,во-вторых,не собираются ничему служить.
Потому что им привычней зарабатывать.
А служить и зарабатывать - это разные категории.
"Грести под себя" вполне естественно.
Но это вряд ли способно вызвать симпатии публики.
Служение же обречено на привлечение общественного внимания.
Но вот только служить нашим бизнесменам как-то енпривычно.
У них это вызывает ощущение того,что они свою волчью сущность должны прикрывать шерстью ягнёнка.
Т.е. в этой роли они себя просто чувствуют крайне некомфортно.
А я предлагаю посмотреть как это делают западные бизнесмены.
Повод для этого дает событие,которое случится в среду на нашей (точнее,на казахской!) земле.
Наш космический корабль стартует с Байконура.
И в составе космической экспедиции есть канадский бизнесмен Ги Лалиберте, владеющий крупнейшей в мире постановочной компанией live show (т.е. "живых шоу") Cirque du Soleil.
Что такое космический турист?
Это состоятельный человек, который нашел возможность расстаться с 20 млн. долларов.
И,взамен, получает возможность провести несколько дней в гостях на околоземной орбите.
Любой наш бизнесмен, отправившийся в космос,выглядел бы прожигателем жизни.
Которому не хватает адреналина в обычной жизни.
Что ж,"У богатых свои причуды!"...
Вы думаете,для Ги Лалиберте это просто прогулка в космос?
Как бы не так!
Он не летит туда прожигать свои деньги.
Он летит туда с Миссией!
У вас сводит скулы от этого слова?
Напрасно!
Миссия Ги совсем не набор красивостей и прочих "бла-бла-бла!".
"В ходе 12-дневного пребывания на борту МКС в рамках своей Социально-поэтической миссии Ги Лалиберте будет делиться информацией о проблемах с водой, используя необычный поэтический подход. Его сообщения будут освещать инициативы фонда ONE DROP, лозунг которого: «Вода для всех, всё для воды»."-информирует пресса.
Напомню,что фонд ONE DROP учредил Ги Лалиберте.
И никто не воспринимает полет Ги в космос как транжирение денег богатым господином.
Вот как это воспринимает общественность:"Ги Лалиберте отправляется в космос с целью реализовать на орбите своё уникальное видение действительности. Я верю, что эта миссия позволит реализовать его намерения, и мы гордимся, что можем содействовать её воплощению»-говорит один из общественных активистов.
Обратите внимание на то, что замечают люди - Миссия,Видение,Ценности..
И эти миссия и видение не вызывает у людей желание зевнуть или прилив желчи.
Наоборот,они рождают энтузиазм.
"Мы считаем, что цель социально-поэтической миссии Ги – привлечь внимание к общемировой проблеме с чистой питьевой водой - необходимая часть космических исследований. Мы приветствуем его в качестве члена экипажа и готовы обеспечить всю поддержку для реализации этой высокой миссии. Нас также вдохновляют цели фонда ONE DROP, образованного Ги Лалиберте.Мы также полностью разделяем духовные ценности, выдвигаемые Ги Лалиберте и фондом ONE DROP», - заявил г-н Краснов от имени Федерального космического агентства.
А как себя позиционирует Ги Лалиберте?
"«За 25 лет существования Cirque du Soleil меня характеризовали по-разному: глотатель огня, предприниматель, творец, человек, добившийся всего сам - говорит Лалиберте. – Я с честью воспринимаю свой новый статус: гуманитарный исследователь космоса. Путешествия всегда были для меня образом жизни, и я рассматривал возможности полёта в космос с компанией Space Adventures Ltd. с 2004 года. Но для меня было особенно важно, чтобы полет состоялся в нужное время и с правильной целью. Это время пришло. И цель ясна – привлечь особое внимание к проблемам сохранения чистой воды для человечества на планете Земля. Моя миссия призвана положительно повлиять на состояние дел с этим жизненно важным ресурсом, используя то, чем я владею лучше всего – искусство. Это будет первая Социально-поэтическая миссия в космосе. Я присоединюсь к моим коллегам по «Экспедиции 21» в Звёздном городке в очень символическое для меня время – в 2009 году, Cirque du Solei празднует свое 25-летие, и именно в этом году Cirque du Soleill будет впервые представлен в России шоу VAREKAI! Лучший момент трудно себе представить!"
Вы чувствуете разницу космический турист (читай "Богатенький Буратино развлекается!") и гуманитарный исследователь космоса?
При этом,Ги задействует всю свою бизнес-инфраструктуру для того,чтобы транслировать свои ценности максимально бОльшей аудитории - во время его космического полета пройдет космическо-поэтический перформанс с участием 14 городов планеты,где работают шоу Cirque du Soleil.
Право,всем нашим бизнесам стоит поучится тому,как создается и личностный бренд руководителя компании,и компанейский бренд,наблюдая за этой двенадцатидневной космической экспедицией!

Личность руководителя и бренд компании

Tue, 22 Sep 2009 21:06:43 GMT

Признаться честно, мне никогда не был симпатичен Чичваркин.
Хотя,конечно,нельзя не признать,что он был одной из самых ярких личностей в бизнес-среде.
Но вся его эта самая оригинальность строилась только на скандальной рекламе, ссорах с крупнейшими мировыми производителями да письмами своим сотрудникам.
Его желтая кофта и штаны с люрексом,мягкая плюшевая сумка через плечо казались мне очень примитивной попыткой показать свою "самость".
Потому что я прекрасно понимаю - взять внимание публики в свои руки,показав со сцены голый зад куда проще,чем оказаться в фокусе внимания аудитории, прочитав стихи Бродского.
И,конечно, мне более симпатичны люди, которые идут по второму пути,а не первому.
К желтым окнам магазинов "Евросеть" я относился настороженно - цвета напоминали мне кофту совладельца компании.
И заставляли меня вспомнить поэтические строки Николая Рубцова:
"И впрямь, быть может, это цвет измены.
А желтый цвет как раз тебе к лицу..."(ц)
Да и я не могу уважать компанию,которая привлекательна только низкой ценой - помните слоган: "Цены просто о...!"?
Своё отношение к Чичваркину я изменил только после прочтения книги "Чичваркин Е...гений", которая дала более объемную картинку его личности.
Автор книги смог заметить в нем и человеческие качества,и способности, которыми можно восхищаться.
И я уже стал относиться без предвзятости к торговым точкам "Евросети", стремясь лишь заметить недостатки в их работе.
И,конечно, было невооруженным взглядом заметно, что компании еще предстоит много сделать,дабы не просто дифференцироваться от других,а и приблизиться к эталону обслуживания потребителя.
Но не об этом сейчас речь.
Вчера,во вторник, должны были начаться слушания в лондонском суде об экстрадиции Чичваркина.
И знаете на чем я себя поймал?
Что я хочу пойти в "Евросеть" и сделать там покупку!
Именно во вторник.
И именно в "Евросети".
Несмотря на то,что Чичваркин уже не является ее совладельцем.
Хотелось сделать ЖЕСТ.
Я не знаю какова была динамика продаж в этот день в "Евросети".
Но вполне допускаю,что это стало мотивом сделать покупку не только для меня.
Ведь в России любят харизматиков.
Особенно обиженных властью.
Борис Ельцин стал Президентом России вовсе не из-за выдающихся талантов.
А лишь потому,что руководящая тогда партия ему сказала:"Борис,ты не прав!".
И, на свою беду, сделала его обиженным.
Но, возвращаясь к бизнес-реалиям,нужно заметить,что роль личности в нашем бизнесе велика.
А вот вклад руководителей компании в формирование её бренда незначителен.
Не знаю я таких случаев, когда предпочтение отдавалось бы марке,которую бы потребитель идентифицировал с руководителем компании.
И именно поэтому покупал.
А ведь совершая покупку того или иного продукта, потребитель покупает и компанию.
И наши руководители совершаю большую ошибку,не делая своего вклада в то,чтобы потребитель делал выбор в пользу именно их компании.
Например, я люблю изобразительное искусство.
И много раз на выставках и в галереях актуального искусства я сталкивался с Петром Авеном.
Который тоже любит (и собирает!) живопись.
Но наличие общих увлечений отнюдь не побудили меня стать клиентом Альфа-банка.
Почему?
Слишком плоскостная картинка личности Петра Авена была в моем сознании.
Он не был в моем сознании выразителем или служителем какой-то идеи.
Он не олицетворял какие-то ценностные подходы или социальные инициативы.
Он не дал мне мотивов "купить" его (как банкира).
Хотя,я уверен, такие возможности у него были.
Но это общее место - наши предприниматели привыкли основы своей конкурентоспособности искать у власти,а не "продавая" себя потребителям.
Да что там потребителям!
С потребителем внутренним (сотрудниками) наши руководители так и не хотят научиться общаться.
Оставаясь для них недоступными для коммуникации.
Кстати,Чичваркин как раз такие коммуникации практиковал.
Возможно именно поэтому он смог открыть несколько тысяч торговых точек по стране и контролировать качество обслуживания,формируя корпоративную идентичность заданными стандартами.
И,возможно,именно это подвигло меня совершить покупку в "Евросети" в день,когда лондонский суд должен был начать слушания по делу об экстрадиции Чичваркина.
Впрочем,уже после обеда пришло сообщение,что начало слушаний было перенесено на 1 декабря.
Но на моем столе уже осталось лежать не мобильное средство связи,а,скорее,артефакт.
Говорящий о моем отношении и к бывшему совладельцу компании "Евросеть",и к судебному преследованию его со стороны властей...
Покупая же артефакт,а не средство связи,вы,конечно,не будете искать самую низкую цену.
Разве не в этом ли суть брендинга?
Так почему же наши руководители не вносят личностный вклад в формирование бренда компании?

Учитесь у мастеров культуры!

Fri, 28 Aug 2009 07:34:44 GMT

Россия дала миру множество выдающихся музыкантов, композиторов, художников, танцоров.
Которые востребованы на мировом, а не локальном рынке.
А значит,успешно выдерживают конкуренцию на глобальном уровне.
Имена Спивакова,Гергиева,Нетребко или Щедрина украшают афиши лучших мировых музыкальных центров.
Увы, успех российских деятелей культуры пока абсолютно недостижим для российского бизнеса.
Пока трудно даже представить, чтобы западный потребитель знал названия российских компаний также, как западный любитель музыки или балета знает имена российских звезд.
Думаю, что если попросить западного потребителя перечислить хоть несколько российских компаний, то это будет, скорее, растерянный ответ, вроде «баня, водка, гармонь и лосось».
Т.е какие-то товары, имеющие русское происхождение (или русский образ!), могут вспомнить, но производителей – вряд ли.
Быть может,только европейские потребители газа вспомнят «Газпром».
Да и то в том случае, если они еще и футбольные болельщики…
Налицо гигантский разрыв между тем, чего достигли наши мастера культуры и российские бизнесмены.
Если вы произнесете фамилию Абрамович, то эта фамилия, скорее, заставит вспомнить об английском футболе, чем о российском бизнесе.
И раз уж я упомянул футбол,то можно вспомнить,как во времена СССР хоккейная сборная выигрывала множество турниров на чемпионатах мира и Олимпиадах.
А вот футбол на международной арене имел весьма скромные и эпизодические успехи - высшим достижением нашей сборной был выигрыш в далеком 1960 году Кубка Европы и олимпийское золото Мельбурна.
И тогда был весьма известен шутливый рисунок, где встречались Футбол и Хоккей, которых олицетворяли два молодых мужчины.
У Хоккея на шее висели десятки золотых медалей чемпионов мира и несколько золотых олимпийских наград.
А Футбол, завистливо глядя на медали Хоккея, просил: «Ну дай хоть поносить!».
Если вы восхищаетесь чьими-то успехами, если это вас будоражит, то это побуждает вас становиться лучше.
Что в спорте означает «Быстрее, выше, сильнее!».
Но вот наши бизнесы не хотят быть ни быстрее, ни выше, ни сильнее.
Иначе бы они, завистливо глядя на награды мирового уровня наших мастеров культуры, спросили бы их : «А как вам удается быть конкурентоспособными на мировом уровне? Как вы этого добиваетесь?»
Вы когда-нибудь слышали о чем-то подобном?
Чтобы бизнесы пригласили к себе поэта, композитора или музыканта для беседы.
Нет, не для выступления на корпоративе.
А именно для беседы.
Ведь людям культуры есть что сказать бизнесу.
О том,что делает их конкурентоспособными,например.
О собственных приоритетах и ценностях.
Западные бизнесы,кстати, это хорошо понимают, приглашая на свои форумы не только бизнесменов, но и выдающихся мыслителей, ученых, деятелей культуры.
Одного из таких деятелей, английского дирижера Бенджмина Зандера,много лет управляющего Бостонским филармоническим оркестром например, пригласили на Международный экономический форум в Давос.
Где восторженно выслушали его речь и вручили премию Crystal Award.
За то, что тому привычно общаться с людьми бизнеса.
Желающие познакомиться с одним из выступлений Бенджамина могут это делать здесь:
"Выступление Бенджамина Зандера"
Один из посмотревших этот ролик сказал: «Вы знаете, а я, наконец, понял что такое Миссия и Видение!»
Что меня только укрепило в мысли, что деятелям культуры есть что сказать нашим людям бизнеса.
Самое смешное знаете в чем?
Что наши мастера культуры готовы общаться.
Они готовы приходить в компании.
Но не зовут!
А вот наших звезд, находящихся на гастролях за рубежом, зарубежные бизнесы приглашают к себе для встреч.
Так, крупнейшая компания в мире по постановке живых шоу «Cirque du Soleil», гастролируя по Европе, приглашает для встречи со своим коллективом наших деятелей культуры, которые находятся на гастролях в транспортной доступности от места выступления цирка.
Больше половины артистов этой славной компании – выходцы из бывшего СССР.
И они с радостью принимают у себя наших мастеров, проводя у себя их творческие вечера.
Впрочем, нужно еще и быть такой компанией, чтобы великим мастерам хотелось пообщаться с ее сотрудникам.
Чтобы это было взаимообогащающим стороны мероприятием, а не обычным корпоративом.
Поэтому "Google" легко это делает,приглашая на встречу со своими сотрудниками выдающихся людей.
Станьте и вы великой компанией, славящейся своей творческой фантазией или безупречным исполнительским мастерством - и с вами захотят встречаться совершенно бесплатно!
Потому что бренды "Cirque du Soleil" и Темирканова одинаково гордо красуются на самой вершине.
Отчего и возможно не только равенство,но и взаимный интерес.
Но если вы компания «Пупкин и сын» и просто «башляете» за приезд артиста, то это будет совсем другая встреча.
Где не будет обмена идеями и энергетикой, а будет работа артиста и аплодисменты от нетрезвых после фуршета сотрудников.
Кстати, если Вам понравилось выступление Бенджамина Зандера (еще одна ссылка на его выступление перед бизнес-аудиторией :
[url=http://video.yahoo.com/watch/10444215/10444215]Выступление Бенджамина Зандера[/url] ),
то могу вам сообщить, что он бывал и в России.
Например, однажды, он приезжал в Питер, чтобы с музыкантами Мариинки сыграть одну из симфоний Густава Малера, которые считаются очень сложной для исполнения музыкой.
И, конечно, ни одному питерскому бизнесмену и ни одной бизнес-школе не пришло в голову связаться с выдающимся дирижером для того, чтобы он в своем напряженном графике, нашел час для встречи с сотрудниками компании.
Хотя известно,что Бен часто выступает в американских бизнес-школах,где он весьма желанный гость.
Зато в тот же вечер одна из питерских компаний проводила корпоративную вечеринку.
Куда за 40 000 долларов пригласили выступать Верку Сердючку.
Впрочем, те «тучные» годы для российского бизнеса уже прошли и приглашения на корпоративы уже стали, наверняка, куда дешевле.
Цены изменились.
А вот выбор остался.
Пригласить Верку Сердючку для исполнения : «Ой,девки,я сегодня загуляю…».
Или писателя, поэта или музыканта для беседы с сотрудниками.
Чтобы это стало эмоциональным и интеллектуальным детонатором для улучшения вашего бизнеса.
Чтобы это стало шагом к личностному росту ваших сотрудников.
Ведь выдающиеся деятели культуры - это всегда выдающиеся личности!
Которые умеют жить на максимуме возможного.
Которые обладают недюжинной волей.
Которые наработали уникальный опыт.
Общение с такими людьми приблизит персонал вашей компании на несколько шагов по направлению от состояния «кадры» к состоянию «человеческий капитал» вашей компании.
И это может сподвигнуть ваших сотрудников лучше обслуживать своих потребителей.
И это может подтолкнуть к установлению в вашей компании свободного мышления и проявлению творческих способностей и инициатив сотрудников.
К этому, собственно, может привести не только встреча с выдающимся дирижером или режиссером, но даже выступление молодой джазовой команды.
Которая может показать, как каждый исполнитель может творчески самовыражаться, находясь во взаимодействии с другими участниками коллектива,совместно создавая гармонично звучащую музыку,которая задевает слушателя.
поэтому совсем не обязательно иметь бюджетом встречи 40 000 долларов.
Нужно только чтобы руководители вашей компании умели слушать и слышать во время таких встреч.
И чтобы руководители всех уровней начали, наконец, понимать, что ,как говорит Бенджамин Зандер, именно количество горящих глаз вокруг них – это и есть их успех!

Кейс о формировании лояльности

Thu, 20 Aug 2009 12:50:29 GMT

Известно,что прибыль компаниям приносят не продажи вообще,а именно повторные продажи удовлетворенным покупателям.
Т.е. можно говорить о том,что как раз лояльность потребителей и является основой успеха почти любого бизнеса.
Но как раз лояльность потребителя - это та высота,которую пока не взял наш российский бизнес.
Более того,многим пока даже не приходит в голову сама идея штурмовать эту высоту.
Почему?
Да потому что формирование лояльности потребителя - это всегда поиск баланса между "заработать" и "потерять".
А наши бизнесы пока привыкли думать однополюсно.
Только о том,как "заработать".
Но если думать так,то лояльности потребителя добиться крайне трудно.
Оговорюсь - я не имею ввиду скидки для потребителя как фактор формирования лояльности.
Скидки формируют не лояльность к вашему бизнесу,а воспитывают чувствительность к ценовому аспекту вашего предложения.
И если такой потребитель увидит более низкую цену аналогичного предложения в другом месте,то...
Речь о другом.
О том,что нужно научиться принимать необходимость "терять".
Отыскивая необходимый баланс,позволяющий теряя,зарабатывать.
Собственно говоря,поиск баланса - это,пожалуй,главная задача менеджмента.
И не только между "терять" и "зарабатывать".
Любой менеджер ежедневно решает задачи по поиску баланса.
Между выгодами краткосрочными и долгосрочными.
Между установлением организационного порядка(процедуры и бизнес-процессы) и необходимостью иметь хаос (творчество и инициативу сотрудников).
Между - да,собственно,таких двух полюсов,между которыми нужно найти оптимальный для конкретной ситуации баланс,у любого менеджера десятки!
Именно поэтому невозможно механистически переносить удачные решения одних бизнесов в другие - баланс в каждом случае нужно находить свой.
Но вернемся к балансу между "заработать" и "терять"!
Интересную иллюстрацию на эту тему представил сериал "Отель "Вавилон",который я рекомендовал вам к просмотру.
В отеле остановился известный музыкант,имеющий суицидальные наклонности.
И,понятно,что случай самоубийства в номере отеля известного человека мог бы стать ударом по репутации отеля.
Заместитель управляющего отеля Чарли всеми силами старается исключить подобное развитие событий.
Но обстоятельства складываются крайне неблагоприятно для музыканта.
Который прибыл в Лондон для того,чтобы попытаться продать свою музыку для рекламного ролика одному из рекламных агентств.
Презентация музыки проходит в номере отеля,куда и прибывает оценивающая комиссия.
А заместитель управляющего отеля вынужден принимать участие в исполнении композиции,музицируя на ударном инструменте в поддержке играющему на синтезаторе музыканту.
Высокий суд признает предложенную музыку неприемлемой для использования в ролике.
Что ввергает музыканта в глубокую депрессию.
И заместитель управляющего со страхом думает о том,что музыкант может сделать с собой,находясь в номере в одиночестве...
Он всячески старается взять события вечера под свой контроль.
И доходит до того,что после нескольких безответных звонков в номер,врывается в ванную комнату гостя,где тот,лежа в ванной,музицирует в наушниках на синтезаторе...
Поэтому заместитель управляющего принимает решение вытащить своего беспокойного и отчаявшегося гостя в публичное место.
Где за ним можно будет осуществлять присмотр.
Для чего он приглашает гостя спуститься в ресторан,где можно поиграть на рояле.
Музыкант приходит в ресторан и за непродолжительное время своей игрой распугивает всех его посетителей.
Зашедший посмотреть на происходящее заместитель .управляющего отеля получает рапорт метрдотеля,показывающего пустой зал ресторана: "Он играл "Похоронный марш" Шопена,чем испортил аппетит всем нашим гостям.Правда,его исполнение было совершенным!"
Понятно,что в этот вечер ресторан недополучил серьезную сумму.
Не говоря уже об оставшихся без чаевых официантах и соммелье.
Но вот какая штука.
Музыкант,поиграв на рояле,оказался в совершеннейшей эйфории.
И решил снова вернуться к сочинению классической музыки,интерес к которой давно потерял.
А отель стал считать самым вдохновляющим местом для своего творчества,для обретения себя.
Нужно ли говорить о том,что он запланировал в следующий раз остановку в самом дорогом номере этого отеля?
Но кроме готовности "потерять",важен и момент эмоциональной связи с потребителем.
Потому что никакие инструкции не заставляют менеджера контролировать поведение гостя отеля в ванной или на балконе (заместитель управляющего буквально дежурил на балконе,чтобы постоялец,остановившийся в пентхаузе, не мог с него выброситься!).
Не говоря уже о том,чтобы играть на ударных инструментах,помогая гостю продать свою музыку или возмещать потери по недополученной прибыли ресторану отеля.
А заместитель управляющего совершенно искренне старался помочь гостю отеля,имеющему проблемы.
Искренне!
Установив эмоциональную связь с клиентом.
Только так и можно сформировать подлинную потребительскую лояльность.
Помните и об этом!
А сериал "Отель "Вавилон",успешно идущий четыре сезона на ВВС,на 1 канале продержался недолго.
Вместо него уже идет сериал "Любовницы".
Что,конечно,весьма сиволично.
Ведь нашим зрителя (читай бизнесам!) нечему учиться у экранных героев - сотрудников лондонского пятизвездного отеля тому,как качественно обслуживать потребителей.
И зарабатывать на этом.
Но иногда что-то теряя в поисках баланса,приводящему к истинной лояльности потребителя...

Вместе у телевизора.Отель "Вавилон"

Tue, 04 Aug 2009 19:22:12 GMT

Вчера посмотрел первую серию британского ситкома "Отель "Вавилон".
И был не просто приятно удивлен.
А стал ожидать продолжения.
Потому что это не комедийный сериал (хотя английского юмора там достаточно!),а производственный фильм.
Работу пятизвездного лондонского отеля показывают на всех уровнях - от портье до управляющего.
Со множеством интереснейших деталей.
О том как создается потребительская удовлетворенность.
И о том,как можно повысить прибыль на одного гостя.
О принципах подбора персонала.
Об управленческих приемах.
Фильм буквально полон кейсов о сервисной экономике.
И уж,конечно,смотреть фильм совсем не скучно.
Поэтому сегодня в 23-20 я снова прильну к экрану телевизора.
Потому что это стОит смотреть всем,кто занят в индустрии сервиса.
Качество зрелища гарантирует не кто-то,а ВВС.

О рашн маркЕтинге или что мешает расти компаниям...

Wed, 15 Jul 2009 12:54:38 GMT

После кризиса 1998 года у наших компаний появились возможности роста за счет импортозамещения.

Импортные продукты стали в четыре раза дороже в рублевом исчислении и наш потребитель переключил своё внимание на продукты отечественного производства.

На этой волне в далеком 2001 году одна быстрорастущая российская компания решила подвести под свою стратегию роста надежный фундамент.

Речь шла о привлечении в компанию ресурсов, способных поддержать намеченные темпы роста..

И определяющим ресурсом для этого владелец компании (и ее генеральный директор!) видел человеческий.

Он решил пригласить профессионального управленца из международной компании, чтобы тот возглавил департамент маркетинга компании.

Хэдхантеры вышли на моего знакомого, работавшего в крупной международной компании в Москве.

Поначалу он предложение не воспринял серьезно.

Ну кто в здравом уме уйдет из международной компании-бренда в российскую компанию, пусть и быстроразвивающуюся?

Состоялось несколько встреч с владельцем компании, который хотел заполучить к себе моего товарища.

И с каждой встречей предложение в глазах потенциального соискателя становилось всё серьезней.

Переговоры об условиях работы в компании уже шли в непрекращающемся режиме.

Владелец компании готов был делегировать «легионеру» огромные полномочия, высокую зарплату, серьезно превышающую имеющуюся у соискателя в международной компании, но не только.

Владелец бизнеса готов был поделиться не долей бизнеса, а долей в растущих доходах.

Это стало важным аргументом для принятия решения в пользу российской компании.

Но легко посчитать свою долю, когда есть известный процент.

А вот определить достижимы ли запланированные показатели, находясь вне компании, сложно.

И договаривающимися сторонами был найден выход.

Мой товарищ берет отпуск на две недели и сходу включается в работу компании.

И в ходе двухнедельной «разведкой боем» он берется для себя решить - достижимы ли те целевые показатели, которые обеспечивают получение годового (и весьма немалого!) бонуса.

Мой знакомый был опытным переговорщиком, поскольку ему удалось получить свою месячную зарплату за «учебные» две недели работы в российской компании.

Причем самым важным фактором был не размер вознаграждения, а условия – деньги работодатель должен был выплатить вперед и они не возвращались ни при каком исходе – будет ли продолжено сотрудничество на постоянной основе или нет.

Наконец, в пятницу вечером договаривающиеся стороны встретились, ударили по рукам и во время ужина владелец компании вытащил из кармана конверт с долларами.

Мой товарищ от неожиданности даже растерялся.

А затем попытался сказать, что рассчитывал получить деньги в понедельник в первый день работы в компании в кассе.

«Давайте не придавать такого значения формальностям – ведь нас ждет решение сложнейших проблем. Будем гибче! Такая способность очень помогает ведению дел!»-ответил владелец компании.

И мой товарищ, привыкший получать деньги только «вбелую», на это ничего не смог возразить.

Тем более, что договоренность была уже не просто достигнута, а и одна сторона выполнила свои обязательства полностью и авансом.

Оставалось в понедельник выйти на новую работу.

В конце недели я позвонил товарищу, чтобы тот поделился впечатлениями.

«Работы там непочатый край!»- устало, но позитивно рапортовал «новобранец».- «Приходится всё на ходу менять – работаю сейчас, скорее, как процессный консультант, выстраивая бизнес-процессы и подкрепляя их регламентами, а также обучаю сотрудников. Благо, поддержка владельца всем моим действиям полная!».

Вот так без всякого адаптационного периода (правда, нужно учитывать, что почти два месяца занял переговорный процесс, в результате которого соискатель уже получил некоторое представление о положении дел в компании!), новый директор по маркетингу стал на путь энергичных преобразований.

Авторитет и экспертная власть его настолько возросли за одну неделю, что в пятницу он даже уже проводил еженедельное собрание менеджеров компании, которое ранее всегда вел владелец и генеральный директор.

И сотрудники, что называется, сразу почувствовали разницу между «прозападным» стилем ведения собрания и, как они сами шутили, «просоветским» - на этом собрании было принято столько решений, сколько за предыдущие два месяца.

И всё из-за того, что этот бизнес-митинг готовился новым спикером – каждому участнику были розданы брифы и было предложено подготовить решения в определенных областях.

К тому моменту, в компании пошел уже слух, что владелец готовит нового назначенца на своё место (генерального директора!), и все включились в подготовку с энтузиазмом, желая показать себя перед потенциальным руководителем компании.

Владелец после проведения собрания расточал похвалы и чуть ли не клялся в вечной любви.

И закончилась трудовая неделя совместным ужином, во время которого участники застолья предавались совместным наброскам образов светлого будущего компании.

С ужина мой товарищ возвращался преисполненный самых радужных ожиданий.

Это был романтический период вхождения в новую среду.

Но наступил понедельник…

И утром в кабинет нашего героя вошла красивая молодая женщина.

Поздоровавшись, она представилась начальником отдела рекламы.

И сообщила, что в ее отсутствие были приняты решения, задевающие, как она выразилась, «мою епархию».

«У нас что, маркЕтинг теперь будет руководить и рекламой?»-дама энергично и напористо потребовала объяснений.

«Разумеется! Реклама – это ведь не что-то независимое, существующее само по себе. Это всего лишь часть маркетингового комплекса!»-попытался спокойно объяснить новый директор по маркетингу, уже понимая по поведению женщины, что у той есть какая-то неведомая ему власть.

Сразу после окончания этой стычки, в ходе которой рекламистка пыталась отстоять свою полную автономию и независимость, мой товарищ отправился в кабинет генерального.

И рассказал о неожиданном выходе из отпуска строптивой подчиненной.

И о том, что она называет «мАркетинг» «маркЕтингом».

И о том, что зоны ответственности и центры компетенция для нее «епархии».

О системе маркетингового комплекса и о том, что чему внутри него должно подчиняться.

«Нет, вы только подумайте – моя внезапно появившаяся подчиненная отменяет мои решения! Это даже представит невозможно, чтобы в компании была анархия вместо иерархии! Нужно немедленно решать эту проблему. В принципе, я даже не вижу необходимости сейчас иметь начальника отдела рекламы – это же просто блажь и пустая трата денег!»

Слушая страстный монолог директора по маркетингу, генеральный краснел, белел и потел.

Наконец он сделал жест, чтобы говорящий остановился.

«Возможно, вы правы...»-произнес директор, наливая себе в стакан воду.- «И ваши аргументы действительно справедливы. Но вы должны понять и меня – это ведь не кто-то, а моя жена. Она возила сына на полтора месяца в Англию на языковые курсы и вот теперь вернулась. А я как-то совершенно забыл вам сказать, что под вашим началом будет работать моя супруга…Я сегодня вечером попробую что-то сделать для того, чтобы разрешить или смягчить ситуацию…»

На следующий день генеральный директор избегал разговора на поднятую тему.

А еще через день генеральный пригласил моего товарища в свой кабинет и сообщил, что пока не видит выхода из положения.

«Я понимаю, что отдел рекламы должен подчиняться .директору по маркетингу. Но жена ни в какую не хочет отказываться от своего участка работы. И требует дать ей самостоятельность. Давай (тут генеральный доверительно перешел на «ты»!) не будем это превращать в какой-то принципиальный барьер, воздвигаемый на пути нашего сотрудничества. В конце концев, не настолько важна у нас роль рекламы, чтобы не дать человеку самовыражаться на этом поле! Пусть всё останется по-прежнему – у нас ведь столько дел по внедрению регулярного менеджмента и маркетинга в компании!»

Новый директор по маркетингу не согласился.

«Для меня это как раз момент принципиальный! И мы будем работать вместе только если будет разрешена эта ситуация!»

«Слушай, но ее нельзя разрешить! Ты что, хочешь мне разрушить семью?»

Энтузиазм в работе моего товарища заметно упал.

И до конца недели он проработал буквально отсчитывая каждый час.

Решением рекламных вопросов всё это время он не занимался.

Генеральный директор это заметил и сам стал спокойней.

И даже более энергично, чем ранее, стал помогать проводить изменения, инициируемые новым назначенцем.

Но в пятницу вечером он пригласил директора по маркетингу к себе в кабинет.

«Пришла пора определяться. С кем вы, мастера культуры?» - чуть шутливо спросил он о продолжении сотрудничества.

«Семья – ячейка общества. И я не собираюсь заниматься антиобщественной деятельностью…Потому что я не считаю возможным ни заставлять вас делать такой выбор, ни работать в таких условиях. Ведь если в бизнес есть одна зона, неподвластная для регулярного менеджмента, то я могу себе легко представить, как окажется и вторая, третья, четвертая. Ведь у каждого из нас много родственников, друзей и знакомых. И узнавать степень их родства с владельцем бизнеса я не хочу. Я хочу думать только об эффективности бизнеса! Поэтому я считаю свою часть работы полностью выполненной. Более того, вам, чтобы двигаться в заданном направлении, еще придется месяца четыре реализовывать намеченное и оформленные дела. А там найдете другого специалиста – он и продолжит…»

На том и расстались.

Первое время владелец бизнеса еще звонил ушешему, пытаясь получить консультацию по телефону.

Но мой товарищ то был в командировке, то работа не позволяла уделять этому консультационному сопровождению сколько-нибудь достаточного времени, поэтому и эта тонкая ниточка связи вскоре разорвалась.

Прошло уже много лет.

Мой товарищ третий год работает в Базеле в штаб-квартире глобальной компании, куда он попал из офиса в Москве.

О своём походе в «рашн бизнес» вспоминает как об удивительном приключении.

Навсегда запечатлев в своей памяти единственный конверт в своей жизни, в котором он получил свою «черную» заработную плату.

А компания, в которую он чуть было не ушел, так и осталось «малой средней», не сумев перейти в «большие средние»…

И дело было, видимо, не только в маркЕтинге…

Когда начальник уходит с работы поздно вечером...

Wed, 08 Jul 2009 18:17:58 GMT

Журнал «Эксперт» на этой неделе опубликовал статью-исследование «Свадьба дела с идеалом», продолжающую рассказ о российских компаниях-«газелях» :

http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/26/kompanii_2/

В статье очень много информации о том, как динамично развивающиеся компании находят возможности и точки роста.

И я рекомендую внимательно изучить представленный в статье опыт этих компаний.

В фокусе внимания исследования оказались проблемы маркетинга и рекламы.

Но затронуты там, пусть и по касательной, важные вопросы организационного развития и организационного поведения.

И я бы хотел остановиться в этом своем постинге только на одном.

О балансе «работа-жизнь».

Цитата из статьи.

«Виктор Кудрявцев (генеральный директор компании «Верность качеству», производящей шоколад) называет членов своей команды сумасшедшими: «Им интересно. Если здесь остаться вечером, то видно: люди сидят до десяти-одиннадцати часов. И никто их не заставляет это делать. Я ухожу в девять-полдесятого, они еще сидят. Это, наверное, очень активные люди, которым не безразлична жизнь, которые хотят что-то сделать, для которых деньги не главное, а они хотят что-то в жизни изменить».(ц)

Члену управленческой команды компании сидят на работе до 22-23 часов!

И генеральный директор считает это нормальным.

Хоть и называет их «сумасшедшими».

Но видно, что подобное усердие управленцев руководитель негласно одобряет – ведь он и сам работает до половины десятого!

Представляю себе, как в компанию пришел работать менеджер, привыкший справляться с задачами дня в отведенное рабочее время.

В шесть часов вечера он выключает свой компьютер и идет к шкафу, где висит его верхняя одежда. .

Но все коллеги остаются на рабочих местах.

И когда озадаченный менеджер понимает, что оделся только он один, то спрашивает: «А вы почему не одеваетесь – рабочий день ведь уже закончен?».

И в ответ слышит тихий голос коллеги: «Так Сам еще здесь!», указывая пальцем в направлении кабинета генерального директора.

И как в такой ситуации быть менеджеру?

Уходить неловко.

А дела все сделал.

Остается раздеться и ждать, когда домой пойдет Сам.

Раз здесь так принято.

Конечно, кроссворды после работы решать нельзя.

И в игры играть неловко – могут «застукать» прямо на рабочем месте.

Поэтому нужно как-то ловко имитировать бурную деятельность.

До девяти часов вечера.

Когда в кабинете генерального станет темно и от крыльца заводоуправления отъедет персональная машина Самого, увозя того домой.

Но отъезд Генерального – это еще не повод для того, чтобы все расходились по домам.

Ведь в машине генеральный может вспомнить о том, что не успел спросить у кого-то из управленцев - чем завершилось обсуждаемое дело или как удалось разрешить проблему.

А вдруг на его звонок с мобильного кто-то не подойдет к телефонному аппарату?

Да и охрана отмечает время прихода и ухода сотрудников.

Ну как будет выглядеть уход с работы всей управленческой команды через десять минут после того, как машина генерального отъехала от заводоуправления?

Это будет просто непристойно!

В своей показательности.

Поэтому час еще нужно выждать.

Но это будет уже совсем другой рабочий режим!

В это время можно и проверить у ребенка как он выучил уроки.

И узнать у жены, что будет на ужин.

И поиграть в стратегию.

А можно даже выпить, если коллега на машине живет рядом и вам по пути.

Хотя бы пива.

Чтобы снять напряжение рабочего дня.

И справиться с томительным ожиданием отъезда генерального.

Именно так управленцы и становятся командой.

Которая имеет общую цель…

У которой есть общие ценности.

Команда, которая сильна своей общностью.

Вот только общность эта вызывает некоторый скепсис.

Потому что руководитель компании сам подвел своих подчиненных к неформальному объединению.

Которое работает на принцип «Здесь так принято!» (сидеть до позднего вечера!).

Но которое как коррозия разъедает основы командности.

Потому что невозможно быть требовательным к своему коллеге, с которым вечером ты вместе изображаешь бурную деятельность, подыгрывая начальственным привычкам долго засиживаться на работе.

Потому что участие в групповых играх создает основу для формирования взаимопокрывания, когда «Виновных нет!» - ведь все себя ощущают сидящими в одной лодке.

И виноват в этом не кто-то, а генеральный директор.

Считающий, что работать до 23 часов – это нормально.

Конечно, вы скажете, что у компаний есть разные этапы жизненного цикла.

И в эпоху «детства, отрочества и юности» компании неизбежна работа на износ и допоздна.

Я знаю – не раз переживал эту фазу на собственном опыте.

Но у компании «Верность качеству» уже другой уровень зрелости – есть действующее производство и система сбыта.

Почему тогда генеральный директор и управленческая команда сидят допоздна на своих рабочих местах?

Что им мешает использовать инструменты регулярного менеджмента для управления компанией?

Я уже не говорю об инструментах лидерства, о котором так много говорится в статье.

Но разве может лидер сесть в свою машину в половине десятого и ехать домой, если его подчиненные остаются на рабочих местах?

Лидер бы вышел к своим сотрудникам и сказал: «Сегодня у нас нештатная ситуация – настоящий аврал. Я свои дела уже закончил, поэтому готов помогать теперь вам с тем, что не удается решить до столь позднего времени!».

И, засучив рукава, включился бы в общую работу или стал оказывать помощь отстающим.

Но не только.

Вполне уместно было бы вспомнить : «Уже очень поздно, а вы всё еще не ужинали. Давайте я сейчас закажу ужин в ближайшем ресторане, чтобы его быстро привезли прямо на наши рабочие места!».

И заказ такси для тех сотрудников, кто не на машине приехал на работу.

Чтобы в одиннадцать ночи провинциальный управленец (компания работает в городе Касимов!) не попал, возвращаясь домой, в криминальную историю.

И когда управленческая команда, закончив все дела, вместе покинет административное здание, отправляясь к своим машинам и такси, лидеру нужно сказать : «Мы сегодня славно потрудились! Но в дальнейшем давайте будем работать без таких серьезных переработок. Давайте завтра (делаю себе в ежедневнике пометку!) обсудим вопрос о том, не нужно ли нам открыть новые управленческие вакансии в компании для того, чтобы не работать в условиях перенапряжения и аврала. Благо сейчас на рынке труда ситуация, позволяющая нанимать людей с адекватной зарплатой. Поэтому нужно разобраться с тем, кто, в каком количестве, на какие позиции нам нужен, раз мы не собираемся останавливаться в своем развитии. А в эту пятницу всех, кто сегодня вечером работал, прошу закончить все дела до обеда! Потому что всем нам необходимо восстанавливать свои силы и энергию. Всем нам нужно уделять внимание своей семье.

Всем нам нужно беспокоиться о своем здоровье. Давайте не будем забывать об этом. Поэтому в 15-00 я жду всех со своими семьями в лучшем городском ресторане на обед, оплачиваемый компанией. Пусть такой маленькой толикой мы сможем отблагодарить ваши семьи за то, что свое время на этой неделе вы оторвали от семьи, работая допоздна!»

Вы скажете, что это слишком?

Не думаю.

Расходы на такси, оплату еды и посещения ресторана пустячные.

А люди получили бы отчетливый сигнал о том, что успешным будет считаться не тот, кто дольше всех сидит на работе, а тот, кто успевает всё вовремя.

И что для того, чтобы оставаться членом управленческой команды, необходимо пересмотреть свои приоритеты в управлении временем.

Быть может, подкрепив это подарком каждому книги по тайм-менеджменту.

А управленческие мозговые штурмы или креативные сессии нужно проводить в рабочее время, а не после работы!

Потому что это и есть главное в сути управленческой работы – планировать, организовать, контролировать и мотивировать.

А если вы, как руководитель, будете контролировать эффективность менеджеров по тому, когда они уходят с работы, а не по результатам, тогда вы получите коллективные посиделки допоздна.

Но не получите управленческой команды, ориентированной на результат.

Что обречет вас на то, чтобы сидеть в директорском кабинете до поздней ночи…

Бизнес-иносказания

Wed, 01 Jul 2009 20:30:03 GMT

Получал в банке новую кредитную карту.
Сэйлз-менеджер, занимающийся кросс-продажами, подошел ко мне предложить страхование жизни.
Я спросил о своих выгодах от такой покупки.
Сначала сэйлз уточнил его ли я клиент: "А сколько раз в год Вы отдыхаете за границей?".
- "Четыре."
- "Тогда купите выгоды для своих близких! В случае Вашей смерти за границей им будет удобно и комфортно!"

-«Моей смерти? Как трагично Вы мыслите!»-попробовал отшутиться я.

-«Простите, я был не прав! Ухода из жизни.»- и уточнил: «Вашего ухода из жизни!»

-«Ах, именно моего!»- с облегчением вздохнул я, опуская свои глаза.

Но настойчивый сэйлз, игравший роль этакого разбитного «своего парня», не хотел успокаиваться.

И исправляясь, несколько раз повторил фразу «уход из жизни».

Это иносказание, заменяющее слово «смерть», ВЫПИРАЛО.

Выпирало, потому что показывало ПРИЕМ.

А когда человек чувствует приём, то созданию доверия это не помогает.

Бестактность разрушила возможность эмпатии.

Без эмпатии не возникает доверия.

Без доверия аргументы не будут услышаны.

Без аргументов не возникнут ощущаемые выгоды .

Как здание не может быть построено с кривым или просевшим фундаментом, так и сделка не может достигнута, если первый шаг был ошибочен.

Но сдаваться сэйлз не собирался.

И я стал отмечать те иносказания, которые он использовал.

Не «смерть»,а «уход из жизни».

Не «страховка»(он ни разу не назвал так продаваемый продукт!),а «защита ваших обязательств перед банком».

Речь идет о том, что если я возьму банковский кредит, то в случае моей с…,т.е. моего «ухода из жизни», кредит банку будет возвращать страховая компания, а не мои близкие.

И произносимые иносказания выстраивали всё более высокий барьер между нами.

Потому что никому не нравится ощущать на себе «приемы».

Приемы, выдающие попытку манипулировать тобой.

И я, слушая аргументы сэйлза, вспомнил о том, как в одной инвестиционной компании в разгар кризиса запретили употреблять слово «кризис» в общении с клиентами.

Не «в кризис», а «в условиях неопределенности перспектив восстановления глобальной экономики»!

Не «стагнация», а «нынешние изменения на рынках»!

Оно и понятно – продажи должны проводиться в позитивной атмосфере.

Способствующей восприятию потенциальным покупателем аргументов продавца.

А разговоры о второй волне банковского кризиса, о нарастании «плохих долгов» и прочих проблемах вряд ли способствуют продажам, например, ПИФов.

Но такая установка в высшей степени сомнительна.

Ведь любой человек, общаясь в своём социуме, получает сотни сигналов, свидетельствующих о кризисной ситуации.

И попадая в искусственную среду, когда ,будто у раввина из анекдота, который в субботу нашел лежащий на тротуаре бумажник, но не может его поднять в такой день, после молитвы Господу случается чудо - «всюду субботу и только вокруг меня пятница!», человек настораживается.

Почему он не слышит обычных человеческих реакций на происходящее в окружающем мире?

Мне кажется, что другой раз туда, где не слышен живой голос правды, человек второй раз не пойдет.

Потому что он не может не ощущать искусственности атмосферы, где пахнет только апельсинами и сахарной пудрой.

И где он не ощущает имеющихся рисков.

Используя технологии продаж, пытаясь исказить картинку реальности, можно не просто утратить доверие.

Так можно потерять и отношения.

Какой тогда смысл в приемах и иносказаниях?

Ведь эти приемы показывают, что продавец не дает решение к удовлетворению потребности клиента, а занимается «втюхингом».

И нужно ли говорить о том, что я не только не купил «защиту своих обязательств перед банком» именно потому, что почувствовал прием, но и теперь крайне скептически отношусь к развитию каких-либо отношений с банком?
Поэтому я предлагаю вам внимательно пересмотреть свои продающие технологии,вычистив оттуда все иносказания,все приемы,которые могут подрывать установление доверия между Компанией и Клиентом.
Потому что важно не "закрыть продажу",а завоевать благосклонность Клиента.
Ведь именно лояльный,а не совершивший покупку благодаря технологиям продаж Клиент, только и может быть основой благополучия Вашего бизнеса.

Даже если этот клиент, в отличие от меня,не знает стих Евгения Долматовского:

«Иносказаний от меня не ждите!
Я вижу в них лишь разновидность лжи.
Что думаешь о людях и событьях,
С предельной откровенностью скажи.
Я знаю силу выстраданной правды
И мысли обнаженной и прямой,
И мне противны хитрые тирады,
Рожденные иронией самой.
Испытанный и радостью и болью,
Искавший путь не по чужим следам,
Ни плакать, ни смеяться над собою
И сам не буду, и другим не дам.»

Путешествие в прошлое.

Tue, 30 Jun 2009 13:07:09 GMT

Прочитал сегодня свой пост годичной давности.
И поразился тому,как быстро всё меняется в нашем мире.
Воистину,мы живём в мире неопределенности.
И нужно научиться это понимать и принимать.
Как за этот год изменился наш бизнес!
Как за этот год изменилось наше мироощущение.
Как за этот год изменились мы...
Прочитайте это путешествие в прошлое.
И почувствуйте разницу!

ВРЕМЯ САМОДОВОЛЬСТВА.
16 июня 2008 г.

Я живу в доме бизнес-класса – с подземным гаражом и охраняемой территорией.

Жильцы которого не «получали» квартиры, а покупали.

И поскольку мы почти все приблизительно одного (экономически активного!) возраста, то мы тесно общаемся.

И вот сегодня ,обсуждая с соседями наступивший период отпусков, мы обменялись информацией о том, кто из знакомых и куда едет.

И оказалось вот что.

И владельцы бизнеса, и наёмные менеджеры, живущие в нашем доме, уезжают в отпуск в этом году не на две недели, а на четыре!

Раньше я такого не замечал.

Почти на месяц раньше могли уехать в отпуск мои соседи - адвокат и госчиновник, но подряд четыре недели менеджеры и собственники бизнеса не отдыхали никогда!

И мне представляется это знаком.

Знаком уверенности и спокойствия.

Уверенности в благоприятной деловой перспективе.

И спокойствия в том, что положительная динамика в развитии нашего бизнеса будет продолжаться.

И это вызывает у меня двойственные чувства.

С одной стороны, я рад, что люди бизнеса, наконец, могут нормально отдохнуть.

И восстановить свои физические и эмоциональные силы.

С другой стороны, меня настораживает вот что.

И я сейчас уже говорю не только о соседях, но и тех руководителях компаний, которых я знаю лично.

Их лица становятся всё толще.

Машины всё дороже.

И желания что-то менять в себе, в организации всё меньше…

Десять лет непрерывного экономического роста (с момента кризиса 1998 года!) убаюкивают.

Нескончаемый рост цен на нефть вселяет в наших людей бизнеса ощущение того, что благоприятнейшая экономическая коньюктура, основанная на вливании углеводородных денег в экономику, будет едва ли не вечной.

И я ощущаю, как всё труднее становится разговаривать с самодовольными руководителями.

И я слышу, как они всё больше раздражаются теми, кто пытается «раскачивать лодку» своими предложениями что-то изменить.

«Ведь у нас и так так всё хорошо!»

И я замечаю, как многие сотрудники впадают апатию – ведь нет необходимости что-то менять как раз из-за «и так всё хорошо!».

Время самоуспокоенности.

Время самодовольства.

Во время написания этого материала я вспомнил, как на последней стратегической сессии, в проведении которой я участвовал, мы дошли до разработки сценариев развития.

Которые должны быть у каждой компании.

Так вот пессимистический сценарий развития деловой коньюктуры руководитель компании предложил не рассматривать.

Как маловероятный.

И управленческая команда, опьяненная духом делового оптимизма, который восторжествовал во время проведения сессии, поддержала своего руководителя.

Тогда этот подъём, это торжество победного духа меня подкупило.

И я согласился экономии времени ради двигаться дальше.

Но сейчас думаю, что я был не прав.

Нужно было настоять на том, что у компании должно быть постоянное чувство тревожности.

Чтобы можно было не только заметить признаки грядущего кризиса, но и быть готовым к такому повороту событий.

А настроение сейчас у всех такое радужное, что сомнительно, чтобы хоть кто-то не благоденствовал в своей самоуспокоенности.

И здесь невозможно переоценить роль руководителя.

Который только и имеет возможность внести чувство неудовлетворенности имеющимся результатом.

Для того, чтобы компания и росла, и развивалась.

Но тот, кто испытывает чувство неудовлетворенности, не бросит свой бизнес на месяц…

Хотя, в соответствии с известным управленческим анекдотом, месяц отсутствия руководителя все-равно полезен.

Для тестирования налаженности бизнес-процессов в компании.

По результатам которого можно будет сделать выводы об управленческом таланте отдыхающего руководителя.

Если за этот месяц компания получит результаты лучше, чем были, значит руководитель являлся человеком, который только «тормозит» работу компании.

Если результаты компании стали хуже, значит бизнес-процессы в компании не налажены, а всё держится на личном влиянии руководителя.

И лишь если результаты остаются стабильными в отсутствие руководителя, он может считаться талантливым управленцем.

Похоже, у многих владельцев бизнеса этим летом есть шанс провести именно такой тест в своей компании…

Ехать,таки,надо...

Sat, 27 Jun 2009 10:28:26 GMT

В новостях прошел сюжет о том,что 500 россиян сидели почти сутки в аэропорту Антальи.
Дело было в том,что два полузаполненных рейса объединили в один.
А борт,который должен увозить объединенный отряд туристов,не смог взлететь по техническим причинам.
Собственно,дело не в задержке рейса,а в том,что в конце июня самолеты в Анталью и обратно летят полупустыми!
И это несмотря на бодрые заявления туроператоров о том,что сезон в разгаре.
Посмотрел предложения на 7 ночей.
На двух взрослых ("дабл") предложения начинаются от 400 долларов ("трешка" в Алании).
Нормальная "четверка" в Бодруме стоит чуть дороже 700.
Таких цен в высокий сезон я не помню!
Поэтому рекомендую немедленно пользоваться ситуацией и двигать в Турцию!
Потому что цена турпакета (проживание,питание,перелет,трансфер,страховка) получается дешевле стоимости одного авиаперелета...

Убийственный аргумент

Sat, 27 Jun 2009 10:17:30 GMT

Получал в банке новую кредитную карту.
Сэйлз-менеджер,занимающийся кросс-продажами,подошел ко мне предложить страхование жизни.
Я спросил его в чем моя выгода от такой покупки.
Сначала сэйлз уточнил его ли я клиент: "А сколько раз в год Вы отдыхаете за границей?".
- "Четыре."
- "Тогда купите выгоды для своих близких!В случае Вашей смерти за границей им будет удобно и комфортно!" :)

Правило Двух Порядков

Tue, 23 Jun 2009 19:59:30 GMT

В постинге «Дайте людям надежду!» bargekeeper.livejournal.com/83837.html я говорил о том, что в текущей экономической ситуации руководитель должен понимать в каком эмоциональном состоянии находится его организация.

И что он, руководитель, должен дать своим сотрудникам надежду.

Почему, собственно, должен?

Давайте еще вернемся к этому вопросу!

Но пока нужно начать с самого начала.

С определения эмоционального состояния (или тонуса) организации.

И вот здесь уже возникает первая ,а, возможно, и главная, проблема.

Дело в том, что существует Правило Двух Порядков.

Согласно классификации профессора А.Пригожина, у эмоционального состояния организации есть 7 ступеней, которые можно перечислить по нисходящей:

- энтузиазм

- подъем

- уверенность

- надежда

- равнодушие

- тревожность

- уныние

- паника

Мои наблюдения с сентября месяца прошлого года (а при проведении организационной диагностики я всегда «снимаю» этот показатель!) позволяют утверждать, что всякий руководитель считает эмоциональное состояние своей организации на два порядка выше, чем оно является на самом деле.

Если руководитель называет состояние «тревожность», то опросы показывают, что оно на два порядка ниже, т.е. на уровне «паника».

Если руководитель досадует, что в его организации царит «равнодушие»,то можете не сомневаться, что компания находится в состоянии «уныния».

Я заметил эту закономерность и назвал это Правилом Двух Порядков.

Которое в моей консультационной практике пока ни разу не нарушалось.

Как ни странно, в эпоху всеобщего экономического роста, такого разрыва не наблюдалось – руководитель мог ошибаться лишь на один порядок (я проверил свои записи за предыдущие три года!).

Но кризис увеличил разрыв руководителя с действительностью.

Ну не научились пока наши бизнес-лидеры реально оценивать эмоциональное состояние своих сотрудников!

Возможно, потому, что в принципе не считают это жизненно важным для своего бизнеса.

И совершенно напрасно!

Потому что равнодушие, тревожность, уныние и паника в трудовом коллективе значительно ослабляют управляемость компании.

Не говоря уже о том, что текущая ситуация побуждает компании изменяться.

А сопротивление изменениям в компании усиливается по мере снижения уровня эмоционального тонуса.

Ведь невозможно вовлечь в процесс изменений людей, находящихся в состоянии уныния или паники…

Вот почему важно уметь понимать в какой точке находится твоя компания.

Иначе получится «гладко было на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить!».

Если вы проводите изменения в компании, то, понятно, что это изменения, которые придуманы и спроектированы руководителем компании.

И понятна степень вовлеченности сотрудников в эти процессы.

Дорогой руководитель, не нужно строить никаких иллюзий – это Ваши изменения и именно Вы должны их проводить.

А отнюдь не сотрудники.

Потому, что вы не вовлекли их в процесс выработки решения.

Да, в моменты кризисных ситуаций часто важен фактор времени – нужно быстро провести какие-то изменения и времени объяснять их необходимость и смысл просто нет.

Но беда в том, что в этом случае изменения будут буксовать, словно погружаясь в вязкую среду.

Потому что людям с низким эмоциональным тонусом трудно воспринимать ваши побуждения делать какие-то изменения да еще и энергично.

Но беда еще в том, что в российском бизнесе у руководителей есть привычка воспринимать своих сотрудников как «техническую команду».

Которая будет исполнять всё, что ей сказано.

Т.е. необходимости «продавать» идею своим сотрудникам просто нет!

Руководители весь фокус своего внимания концентрируют на внешних ресурсах своего бизнеса, у которых можно получить финансование, разрешительную документацию и проч..

А внимание к своим внутренним ресурсам не входит в традицию российских руководителей – потому что источником конкурентоспособности своего бизнеса являются совсем не они!

И руководители часто просто не умеют общаться с собственными сотрудниками.

Ведь казалось бы – чего проще!

Для преодоления разрыва с действительностью, о котором я упоминал выше, достаточно простого ланча руководителя с одним из сотрудников компании раз в неделю.

Который должен такого права добиться успехом в труде по вполне прозрачным правилам (чтобы именно правила, а не «ближний круг» руководителя могли отбирать людей для контакта с руководителем!) .

Но вот в чем проблема!

Такой обед – это проблема не только для сотрудника, который не может понять о каком уровне доверительности в общении во время такого обеда может идти речь.

Но в не меньшей степени и для руководителя, который просто не знает о чем можно говорить за обедом со своим сотрудником.

Поверьте, я не раз видел смущение на лице именно руководителя!

«А о чем мне с ним говорить?!»- недоумевает первое лицо компании.

Я обычно шучу: «Спросите его о том, можно ли содрать с них еще одну шкуру или одобряет ли он предстоящее снижение зарплаты на 20 процентов всем сотрудникам!».

И должен вам сказать, что такие контакты руководителя оказываются совсем не простым испытанием.

Но вместе с тем, они позволяют руководителю узнать чем живут рядовые сотрудники, что их волнует, что их беспокоит.

И часто именно такие контакты могут дать руководителю куда больше информации о положении дел в компании, чем еженедельные или ежедневные рапорты его непосредственных подчиненных.

Но это уже дело самого руководителя – нужно еще и его желание слушать и слышать.

И уметь принимать Правду.

А не ту отфильтрованную информацию, которая доходит к руководителю через его «ближний круг».

Именно такие контакты позволят руководителю трезвее воспринимать состояние эмоционального тонуса его организации.

Хотя, конечно, результаты анонимного опроса сотрудников и их непосредственные ответы на вопросы руководителя в ходе беседы – это всегда «две большие разницы», как говорят в Одессе.

И разумный руководитель должен это понимать.
Выполняя мысленно операцию деления полученного ответа на поправочный коэффициент, величина которого определяется допустимостью произнесения слов Правды в стенах компании,вы приблизите себя к более реальному пониманию эмоционального тонуса вашей организации...
А если ощутите важность этого понимания и захотите узнать больше,тогда от еженедельного ланча с менеджером самого среднего звена можете двигаться дальше - к общению с простыми сотрудниками.
Но не в стенах вашего кабинета или зале заседаний.
Отправляйтесь на рабочие места своих сотрудников!
Будьте рядом с ними,когда они выполняют свою работу.
Будьте доступны для них,когда они захотят донести свои мысли или пожелания.
Только так и тогда вы сможете преодолеть проклятие Правила Двух Порядков...

Эдуард Колотухин."Нас ищут,мы ищем"

Wed, 17 Jun 2009 09:45:18 GMT

Мой единомышленник,интересный собеседник и отличный рассказчик Эдуард Колотухин eduardk готов поделиться с вами книгой "Нас ищут,мы ищем" об оригинальных способах поиска правильных Сотрудников и своего Работодателя в обмен на ссылку в своем ЖЖ.
Присоединяйтесь http://eduardk.livejournal.com/176561.html?#cutid1 - ведь такой обмен более,чем выгоден!

Дайте людям надежду или Третий Путь

Tue, 16 Jun 2009 21:22:56 GMT

Фильм «Враг у ворот» рассказывает о событиях второй половины 1942 года.

Когда немецкие войска вышли почти к берегам Волги-матушки.

Сталинград,в котором начались уличные бои, был не просто промышленным центром на Волге, а городом-символом, который носил имя Сталина.

Эмоциональное же состояние и моральная усталость советских войск были ниже уровня критической отметки.

Оставленные позади на поругание врагу тысячи и тысячи километров родных земель, города и села.

Постоянное отступление всё дальше и дальше вглубь страны.

Поражения за поражением, потеря за потерей.

А после опубликования приказа номер 227 «Ни шагу назад!», кроме угрозы гибели от пули немецкой, появилась альтернатива – погибнуть от пуль собственных.

За спиной наших войск теперь располагались заградотряды, которые расстреливали тех, кто пытался отступать назад без приказа командира.

И прибывший на фронт Никита Хрущев пытается найти выход из положения.

Он просит представителей комсостава делать предложения о том, как заставить армию сражаться, а не продолжать отступать.

Сразу же следуют предложения.

- «Расстрелять всех генералов, допустивших отступление. И весь командный состав подразделений тоже!»

- «Показать примеры того, как репрессированы семьи тех, кто отступил.»

«Да это уже сделано!»-устало машет рукой Хрущев.

-«Дать им надежду!»-восклицает политрук Данилов.

Хрущев подходит к политруку и взглядом предлагает тому рассказать что он имеет ввиду.

«У людей только два выбора – или пули немецкие, или пули наших заградотрядов.

Но есть еще один путь – путь мужества!

Путь любви к Родине.

Мы должны опять начать издавать армейскую газету.

Мы должны рассказывать о великих событиях, истории величия, жертв и храбрости.

Нужно заставить их поверить в победу.

Мы должны вселить в них надежду, гордость и желание сражаться.

Да, мы должны давать примеры.

Но примеры, которым нужно следовать.

Нам нужны герои!»

Так заработала пропагандистская машина.

Василий Зайцев стал снайпером-героем и образцом для подражания для многих тысяч советских молодых людей.

А политрук Данилов получил назначение в армейскую газету.

Почему я так подробно рассказал об этом эпизоде фильма?

Не только потому, что фильм демонстрирует правильный подход – положительный пример в три раза действенней, чем пример отрицательный (наказания).

Но и потому что ситуация очень напоминает ту, которая сложилась в нашем бизнесе.

У сотрудников сейчас только два пути.

Либо быть уволенным.

Либо безрадостно тянуть лямку своей трудовой повинности.

Третьего пути не дано – спрыгнуть даже с тонущего корабля нет никакой возможности.

Таково состояние рынка труда.

И люди продолжают работать в состоянии угнетения.

Работать без блеска в глазах.

Работать равнодушно и даже покорно.

Потому что никто не предлагает им третий путь, как это сделал политрук Данилов.

Никто не предлагает им стать героями.

Что значит стать героем в бизнесе?

Это значит следовать желаемой модели поведения, которую предлагает работодатель.

И кто преуспел в этом направлении, тот должен быть отмечен, награжден, обласкан и его поведение должно стать образцом для подражания.

Беда только в том, что наши бизнесы, в отличие от политрука Данилова, не предлагают третьего пути!

Наши работодатели ведут себя так, как редакция ведет с автором, которого она пригласила написать статью для своего издания.

«То, что вы написали, нас не устраивает!»

Автор просит: «Хорошо - покажите мне как надо!»

Редакция отвечает: «Нет, вы напишите, а тогда мы вам скажем, устраивает нас это или нет!».

И на вторую попытку отвечает автору: «И это нас не устраивает!»

Автор просит огласить критерии или дать образцы того, что редакция считает приемлемым уровнем.

Но редакция снова отказывается : «Вы дайте свой вариант, а мы его рассмотрим и ответим!»

Полагаю, что третий раз такой редакции свой вариант никакой автор уже не пришлет.

Потому что нужны четкие критерии того «Как будет хорошо!».

И нужны (успешные) примеры.

Показывая своих героев, бизнес дает безусловный канон: «Делай вот так!».

Но не только!

Он дает вдохновляющий пример положительных свершений.

У кого-то получается – не всё вокруг нас валится в тартарары!

И у нас есть маленькие победы!

А в кризис жизненно важно и нужно «кормить» людей маленькими победами – иначе люди утрачивают веру и мотивацию.

Иначе люди становятся равнодушными.

Иначе люди утрачивают способность не только к созидательной деятельности, но и интерес к каким-либо действиям.

И моральное состояние коллектива становится таким, что все уныло и безразлично смотрят на всё прибывающую воду в трюм их корабля…

Конечно, в таком состоянии мечтать о повышении производительности труда не приходится.

Конечно, в таком состоянии люди не способны создавать новые ценности в своём бизнесе.

И в таком состоянии люди полноценно не включатся в борьбу с сокращением затрат.

По сути, низкий эмоциональный тонус компании серьезно ослабляет её управление!

Поэтому, если вы хотите, чтобы люди занимались инновациями, позволяющими удешевить способы производства вашего продукта, тогда задайте канон : « Как надо!» и того,что будет считаться успешной деятельностью!.

Эти каноны должны быть четко обозначены, прозрачны и понятны всем сотрудникам.

И если сотрудники следуют заданным канонам, то после этого что должен делать разумный работодатель?

На этот вопрос может ответить любой владелец домашнего животного!

Желаемая модель поведения должна иметь положительное подкрепление.

Когда пес выполнил команду правильным образом, он должен быть поощрен чем-то вкусным!

Если ваши сотрудники выполнили план по сокращению затрат, то нужно их поощрить.

И дать возможность отпраздновать эту победу.

Это и позитивное подкрепление, и повышение состояния морального духа коллектива.

Профессор Пригожин вводит классификацию семи состояний, которые расположив по нисходящей можно назвать так.

- энтузиазм

- подъем

- уверенность

- надежда

- равнодушие

- тревожность

- уныние

- паника

Сейчас подавляющее большинство наших бизнесов находятся в четырех нижних состояниях.

Профессор Пригожин отмечает, что только два состояния достаточно устойчивы – это «уверенность» и «равнодушие».

Все остальные состояния кратковременны.

И вот заметьте как предложение политрука Данилова : «Дайте людям надежду!» удачно ложится в эту канву.

Чтобы достичь состояния «уверенность», нужно пройти фазу «надежда».

Которой можно достигнуть лишь преодолев равнодушие, тревожность, уныние и панику.

Вы должны дать людям Надежду!

Именно это сейчас главная задача руководителя каждой компании.

Которую за него никто не в состоянии решить.

А для этого нужны коммуникации (Никита Хрущев восстановил издание армейской газеты!).

Для этого нужно информирование людей о положении дел.

Для этого нужны позитивные эмоции и ощущение цепочки одерживаемых маленьких побед.

Для этого нужно Видение руководителя, которое могло бы продемонстрировать людям: «Выход есть!».

Для этого нужны положительные примеры, герои и радостные события в жизни компании.

Иначе пораженческие настроения находящихся на борту вашего корабля превратят его в неуправляемую посудину, которую несут волны.

Дайте людям надежду!
Только так люди могут обрести гордость и желание сражаться.

И только тогда вы сможете управлять кораблем…

Новое крыльцо

Sat, 13 Jun 2009 16:52:36 GMT

Сегодня мой пост "Сокращение затрат и дизайн" bargekeeper.livejournal.com/83187.html#cutid1 получил неожиданное продолжение.
Я живу возле парка.
У центрального входа в который в ряд стоят продуктовые магазины,конкурирующие друг с другом за внимание к потенциальным покупателям,идущим или выходящим из парка.
Однажды весной я встретился перед входом в такой магазин со своим знакомым,с которым по выходным играю в футбол.
И выяснилось,что он владелец этого магазина.
Я пошутил:"Сам-то ты эстет - от тебя всегда парфюмом пахнет и пострижен аккуратно,а вот магазин твой на тебя не похож!".
И указал ему на раздолбанные три ступени,которые вели в магазин.
Владелец магазина поморщился.
И не нашелся что ответить.

"Так ведь кризис!"-улыбнулся он.
"Так ведь ты сам не перестал бриться и стричься из-за кризиса!"-продолжал подшучивать над ним я.-"А на твоем крыльце плитка-то еще советская - "наследье мрачных времен"!Не пора ли подновить его?"
На том и расстались.
После чего мы встречались на этом же месте еще несколько раз.
И всякий раз речь заходила о крыльце,ведущем в магазин.
Владелец магазина стойко отшучивался.
И вот в середине мая,проходя мимо его магазина,я заметил двух рабочих,которые сбивали старую плитку.
Следующий раз я оказался возле магазина уже вернувшись из отпуска.
И увидел новое крыльцо.
Поднявшись по новым ступеням,я зашел в магазин.
"Так что,кризис не помешал обновить тебе твоё крыльцо?"- спросил я владельца магазина.
"Привет!""-поздоровался тот в ответ.- "Не помешал.Ведь это не так уж дорого и стоит.Но знай всё наперед,я бы сделал это намного раньше!"
"А что случилось?"- заинтересовался я.
"Случилось то,что выручка магазина после того,как у нас появилось новое крыльцо, сразу выросла на 20 процентов!То есть к нам стало заходить больше людей.Ну кто бы мог подумать,что люди так чувствительны к разбитым ступеням,ведущим в магазин!"
"А ведь мог бы сэкономить на обновлении крыльца в рамках сокращения затрат!"-рассмеялся я,понимая,что мой пост о сокращении затрат и дизайне получил завершение.
"Что ты - есть вещи,на которых экономить нельзя!"- воскликнул владелец магазина.
И мы рассмеялись вместе,пропуская поднимающихся в магазин по новому крыльцу покупателей...

Инновационный манифест

Thu, 11 Jun 2009 17:39:59 GMT

</div></div>
Просматривая деловую прессу,которую я не мог прочитать,находясь в отпуске,нашел "Инновационный манифест" (журнал "Эксперт" №21 от 1 июня 2009 г.).
Содержание манифеста меня настолько задело,что я тут же сделал слайд-шоу по его мотивам.
Если эта презентация затронет и ваши эмоции,то рекомендую обратиться к первоисточнику в журнале:
http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/21/manifest/

Сокращение затрат и дизайн.

Tue, 09 Jun 2009 20:51:15 GMT

Наблюдаемая повсюду борьба за сокращение затрат,боюсь,нанесет непоправимый ущерб развитию и использованию дизайна в нашем бизнесе.
Ведь таланту хоть в области маркетинга,хоть в области дизайна,требуются и возможности для самовыражения (речь идет исключительно о достижении бизнес-целей,а об абстрактном "творчестве",не связанном с достижением результата!),и бюджет.
А антикризисное управление предполагает безжалостное сокращение затрат на подобные цели.
К чему это приведет?
Давайте обратимся к истории!
В 1955 году в газете "Правда" была опубликована статья "Об устранении излишеств в проектировании и строительстве".
Приведу цитату из этой статьи:

"Увлекаясь. показной стороной, многие архитекторы занимаются главным образом украшением фасадов зданий, не работают над .улучшением внутренней планировки и оборудования жилых домов и квартир, пренебрегают необходимостью создания удобств для населения, требованиями экономики и нормальной эксплуатации зданий.

Ничем не оправданные башенные надстройки, многочисленные декоративные колоннады и портики и другие архитектурные излишества, заимствованные из прошлого, стали массовым явлением при строительстве жилых и общественных зданий, в результате чего за последние годы на жилищное строительство перерасходовано много государственных средств, на которые можно было бы построить не один миллион квадратных метров жилой площади для трудящихся.

Так, например, в г.Москве в жилых домах по улице Горького (архитектор Жуков), по Можайскому шоссе (архитектор Чечулин), по Ленинградскому шоссе (архитекторы Готлиб и Хилькевич) и в ряде других домов в угол показному украшательству, применены многочисленные колонны, портики, сложные карнизы в другие дорогостоящие детали, придающие домам архаический вид. В то же время не было уделено должного внимания удобной планировке квартир в этих домах и благоустройству территорий. "(ц)

Собственно,это было не что иное,как антикризисная мера.
Направленная на то,чтобы сократить затраты на "украшательство" (читай - дизайн!).
Перенеся исключительный акцент на функциональность столь необходимого трудящимся жилья.
К чему это привело?
Эпоха сталинского ампира в советской архитектуре закончилась.
И наступило время голого функционала "хрущевок".
Точнее серости и безликости.
Которая приводила к ситуации,кода герой известного фильма,попав из Москвы в Ленинград,приезжает на 2-ю улицу строителей и даже не может понять или заметить,что он в совсем другом городе...
Это время затянулось на все 60-е годы прошлого столетия.
А затем и на 70-е.
И на 80-е.
С чего всё пошло уже и вспомнить никто не мог.
И стало казаться,что "Так и положено!".
Зачем нам ионические колоны?!
Пропало не только чувство гармонии,но и архитектурная школа,методология и подходы.
То,что строили "новые русские" на Рублевке в 90-е годы,совсем не ужас мировосприятия нуворишей,а свидетельство разрыва традиции.
И я не говорю сейчас исключительно об архитектуре.
Хотя могу себе представить сейчас положение девелоперов!
Уж им-то точно сейчас не до колонн,портиков и других архитектурных излишеств.
Я говорю о том,что дизайн вошел в наш быт,стал важной частью нашей жизни.
Хоть с ipod-ом во внутреннем кармане,хоть с часами Cartier на запясье руки.
Но этот кризис отдаляет нас от того времени,когда дизайн будет не только модным словом,ассоциирующимся у нас исключительно с западными производителями и продуктами,но и множеством вещей из нашей повседневной жизни,которые производятся для нас здесь и сейчас нашими производителями.
Потому что управлением затратами мы снова рвем традицию.
Думая,что это временно.
Не сознавая того,что нет ничего более постоянного,чем временное.
Увы,нужно понимать,что даже у экономии есть своя цена.
Сэкономив на колоннах и портиках,возможно,мы теряем намного больше.
Лишая себя возможности ощущать гармонию,получать удовольствие от красивой архитектуры.
К тому же,кризис проходит,а дома остаются.
Но дома - это не только место для ночлега,это артефакты,символизирующие эпоху,влияющие на формирование эстетического восприятия живущих в том времени.
Т.е. шлейф экономии своей уродливой тенью будет накрывать несколько следующих поколений.
Именно этому учит нас наша история...