После кризиса 1998 года у наших компаний появились возможности роста за счет импортозамещения.

Импортные продукты стали в четыре раза дороже в рублевом исчислении и наш потребитель переключил своё внимание на продукты отечественного производства.

На этой волне в далеком 2001 году одна быстрорастущая российская компания решила подвести под свою стратегию роста надежный фундамент.

Речь шла о привлечении в компанию ресурсов, способных поддержать намеченные темпы роста..

И определяющим ресурсом для этого владелец компании (и ее генеральный директор!) видел человеческий.

Он решил пригласить профессионального управленца из международной компании, чтобы тот возглавил департамент маркетинга компании.

Хэдхантеры вышли на моего знакомого, работавшего в крупной международной компании в Москве.

Журнал «Эксперт» на этой неделе опубликовал статью-исследование «Свадьба дела с идеалом», продолжающую рассказ о российских компаниях-«газелях» :

http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/26/kompanii_2/

В статье очень много информации о том, как динамично развивающиеся компании находят возможности и точки роста.

И я рекомендую внимательно изучить представленный в статье опыт этих компаний.

В фокусе внимания исследования оказались проблемы маркетинга и рекламы.

Но затронуты там, пусть и по касательной, важные вопросы организационного развития и организационного поведения.

И я бы хотел остановиться в этом своем постинге только на одном.

Получал в банке новую кредитную карту.
Сэйлз-менеджер, занимающийся кросс-продажами, подошел ко мне предложить страхование жизни.
Я спросил о своих выгодах от такой покупки.
Сначала сэйлз уточнил его ли я клиент: "А сколько раз в год Вы отдыхаете за границей?".
- "Четыре."
- "Тогда купите выгоды для своих близких! В случае Вашей смерти за границей им будет удобно и комфортно!"

-«Моей смерти? Как трагично Вы мыслите!»-попробовал отшутиться я.

-«Простите, я был не прав! Ухода из жизни.»- и уточнил: «Вашего ухода из жизни!»

-«Ах, именно моего!»- с облегчением вздохнул я, опуская свои глаза.

Но настойчивый сэйлз, игравший роль этакого разбитного «своего парня», не хотел успокаиваться.

И исправляясь,  несколько раз повторил фразу «уход из жизни».

Прочитал сегодня свой пост годичной давности.
И поразился тому,как быстро всё меняется в нашем мире.
Воистину,мы живём в мире неопределенности.
И нужно научиться это понимать и принимать.
Как за этот год изменился наш бизнес!
Как за этот год изменилось наше мироощущение.
Как за этот год изменились мы...
Прочитайте это путешествие в прошлое.
И почувствуйте разницу!

 

В постинге «Дайте людям надежду!» bargekeeper.livejournal.com/83837.html я говорил о том, что в текущей экономической ситуации руководитель должен понимать в каком эмоциональном состоянии находится его организация.

И что он, руководитель, должен дать своим сотрудникам надежду.

Почему, собственно, должен?

Давайте еще вернемся к этому вопросу!

Но пока нужно начать с самого начала.

С определения эмоционального состояния (или тонуса) организации.

И вот здесь уже возникает первая ,а, возможно, и главная, проблема.

Фильм «Враг у ворот» рассказывает о событиях второй половины 1942 года.

Когда немецкие войска вышли почти к берегам Волги-матушки.

Сталинград,в котором начались уличные бои, был не просто промышленным центром на Волге, а городом-символом, который носил имя Сталина.

Эмоциональное же состояние и моральная усталость советских войск были ниже уровня критической отметки.

Оставленные позади на поругание врагу тысячи и тысячи километров родных земель, города и села.

Постоянное отступление всё дальше и дальше вглубь страны.

Сегодня мой пост "Сокращение затрат и дизайн" bargekeeper.livejournal.com/83187.html#cutid1 получил неожиданное продолжение.
Я живу возле парка.
У центрального входа в который в ряд стоят продуктовые магазины,конкурирующие друг с другом за внимание к потенциальным покупателям,идущим или выходящим из парка.
Однажды весной я встретился перед входом в такой магазин со своим знакомым,с которым по выходным играю в футбол.
И выяснилось,что он владелец этого магазина.
Я пошутил:"Сам-то ты эстет - от тебя всегда парфюмом пахнет и пострижен аккуратно,а вот магазин твой на тебя не похож!".
И указал ему на раздолбанные три ступени,которые вели в магазин.
Владелец магазина поморщился.
И не нашелся что ответить.

Наблюдаемая повсюду борьба за сокращение затрат,боюсь,нанесет непоправимый ущерб развитию и использованию дизайна в нашем бизнесе.
Ведь таланту хоть в области маркетинга,хоть в области дизайна,требуются и возможности для самовыражения (речь идет исключительно о достижении бизнес-целей,а об абстрактном "творчестве",не связанном с достижением результата!),и бюджет.
А антикризисное управление предполагает безжалостное сокращение затрат на подобные цели.
( К чему это приведет? )

Хотел просто перевести презентацию "What is design?".
Для тех,кто ленится читать по-английски.
Но работа с шрифтами вместо образов не вдохновила.
Поэтому я наваял своё видение прочитанной книги Тома Питерса "Дизайн".
Критика и замечания приветствуются!
</div></div>

Пожалуй, нет сейчас такой компании, где бы сотрудники не восклицали: «Почему же увольняют нас, но не увольняют начальников?»

О чем идет речь?

Дело в том, что сокращение затрат в компания в первую очередь касается сокращения персонала.

Когда-то я написал пост "Энергия отрицания и дух состязательности" о возможностях (нематериальной) мотивации сотрудников.
bargekeeper.livejournal.com/20709.html#cutid1
Эти возможности наши бизнесы практически не использовали.
А уж в кризис моральный дух в компаниях таков,что об этом даже никто не вспоминает.
Впрочем,как оказалось,"никто" - это было преувеличением.
Один собственник бизнеса,прочитав не мой пост (начальники блогов не читают!),а мою статью на тему использования духа состязательности (у меня есть своя страничка в одном региональном бизнес-издании!),вдохновился идеей и оказался вот в какой ситуации.
С начала кризиса продажи продукции,которую производила его компания,стали падать.
( Даже не падать,а просто пикировать вниз. )

Сегодня по радио услышал следующую оценку.
Количество вакансий менеджеров по персоналу на hh.ru уменьшилось в 5 раз.
И меня совсем не взволновала проблема с трудоустройством  "кадровиков".
Просто мне кажется,что в той же самой пропорции снизился интерес рукводителей к вопросам управления корпоративной культурой.
Конечно,и раньше об этом больше говорили на HR-конференциях,чем реально использовали как инструмент управления.
Но сейчас интереса к корпоративной культуре практически не просматривается.
И это очень странно.
( Почему? )

Весной прошлого (тогда еще «тучного»!) года очередь к стратегическим консультантам растянулась на долгие месяцы ожидания.

Нашим бизнесам приходилось ждать три, четыре, а порой и пять месяцев до начала стратегического процесса в их компаниях.

Девять лет непрерывного подъема породили у владельцев наших бизнесов большие ожидания и амбиции.

Нужна стратегия развития!

И, так или иначе, компании ее получили.

Но вот какая штука.

Сегодня исполнилось бы 90 лет великому тренеру Анатолию Тарасову.
Человеку, который трижды приводил нашу хоккейную сборную к золотым олимпийским медалям.
О выигранных чемпионатах мира и Европы вообще молчу – там количество титулов и вовсе двухзначное.
Во что теперь даже трудно поверить – прошлогодняя победа на ЧМ нашей сборной (впервые за 15 лет!) вызвала настоящий подъем национального самосознания в стране!
Но я вовсе не о том, что «вот раньше-то наши (советские) хоккеисты…».
Я хочу сказать совсем не о хоккее.
( А о том,что есть ощутимый парадокс. )

В эту субботу я был в своей бизнес-школе на учредительном собрании ассоциации выпускников.
Смешно, но проведение собрания совпало с празднованием 20-летия бизнес-школы.
Не прошло и 20 лет, как и у нас появилась инфраструктура, которая могла бы объединять alumni (выпускников)!
Станет ли эта инфраструктура работающей?
Я сомневаюсь.
Потому что поддержка «своих» (выпускников своей бизнес-школы) – это часть бизнес-культуры.
Которая не может быть внедрена решением учредительного собрания.
( Но меня поразило совсем другое. )