Известно,что прибыль компаниям приносят не продажи вообще,а именно повторные продажи удовлетворенным покупателям.
Т.е. можно говорить о том,что как раз лояльность потребителей и является основой успеха почти любого бизнеса.
Но как раз лояльность потребителя - это та высота,которую пока не взял наш российский бизнес.
Более того,многим пока даже не приходит в голову сама идея штурмовать эту высоту.
Почему?
Да потому что формирование лояльности потребителя - это всегда поиск баланса между "заработать" и "потерять".
А наши бизнесы пока привыкли думать однополюсно.
( Только о том,как  )

После кризиса 1998 года у наших компаний появились возможности роста за счет импортозамещения.

Импортные продукты стали в четыре раза дороже в рублевом исчислении и наш потребитель переключил своё внимание на продукты отечественного производства.

На этой волне в далеком 2001 году одна быстрорастущая российская компания решила подвести под свою стратегию роста надежный фундамент.

Речь шла о привлечении в компанию ресурсов, способных поддержать намеченные темпы роста..

И определяющим ресурсом для этого владелец компании (и ее генеральный директор!) видел человеческий.

Он решил пригласить профессионального управленца из международной компании, чтобы тот возглавил департамент маркетинга компании.

Хэдхантеры вышли на моего знакомого, работавшего в крупной международной компании в Москве.

Журнал «Эксперт» на этой неделе опубликовал статью-исследование «Свадьба дела с идеалом», продолжающую рассказ о российских компаниях-«газелях» :

http://www.expert.ru/printissues/expert/2009/26/kompanii_2/

В статье очень много информации о том, как динамично развивающиеся компании находят возможности и точки роста.

И я рекомендую внимательно изучить представленный в статье опыт этих компаний.

В фокусе внимания исследования оказались проблемы маркетинга и рекламы.

Но затронуты там, пусть и по касательной, важные вопросы организационного развития и организационного поведения.

И я бы хотел остановиться в этом своем постинге только на одном.

Получал в банке новую кредитную карту.
Сэйлз-менеджер, занимающийся кросс-продажами, подошел ко мне предложить страхование жизни.
Я спросил о своих выгодах от такой покупки.
Сначала сэйлз уточнил его ли я клиент: "А сколько раз в год Вы отдыхаете за границей?".
- "Четыре."
- "Тогда купите выгоды для своих близких! В случае Вашей смерти за границей им будет удобно и комфортно!"

-«Моей смерти? Как трагично Вы мыслите!»-попробовал отшутиться я.

-«Простите, я был не прав! Ухода из жизни.»- и уточнил: «Вашего ухода из жизни!»

-«Ах, именно моего!»- с облегчением вздохнул я, опуская свои глаза.

Но настойчивый сэйлз, игравший роль этакого разбитного «своего парня», не хотел успокаиваться.

И исправляясь,  несколько раз повторил фразу «уход из жизни».

Прочитал сегодня свой пост годичной давности.
И поразился тому,как быстро всё меняется в нашем мире.
Воистину,мы живём в мире неопределенности.
И нужно научиться это понимать и принимать.
Как за этот год изменился наш бизнес!
Как за этот год изменилось наше мироощущение.
Как за этот год изменились мы...
Прочитайте это путешествие в прошлое.
И почувствуйте разницу!

 

В постинге «Дайте людям надежду!» bargekeeper.livejournal.com/83837.html я говорил о том, что в текущей экономической ситуации руководитель должен понимать в каком эмоциональном состоянии находится его организация.

И что он, руководитель, должен дать своим сотрудникам надежду.

Почему, собственно, должен?

Давайте еще вернемся к этому вопросу!

Но пока нужно начать с самого начала.

С определения эмоционального состояния (или тонуса) организации.

И вот здесь уже возникает первая ,а, возможно, и главная, проблема.

Фильм «Враг у ворот» рассказывает о событиях второй половины 1942 года.

Когда немецкие войска вышли почти к берегам Волги-матушки.

Сталинград,в котором начались уличные бои, был не просто промышленным центром на Волге, а городом-символом, который носил имя Сталина.

Эмоциональное же состояние и моральная усталость советских войск были ниже уровня критической отметки.

Оставленные позади на поругание врагу тысячи и тысячи километров родных земель, города и села.

Постоянное отступление всё дальше и дальше вглубь страны.

После просмотра матча "Динамо"(Москва)-"Зенит" (Петербург) хотелось бы поделиться вот какими соображениями.
"Зенит" в этом матче проиграл.
И вовсе не потому,что у команды хуже или беднее ресурсы,чем у "Динамо".
Как раз с ресурсами всё в порядке - спонсор команды не Урюпинская птицефабрика,а "Газпром".
И в данном случае грешно жаловаться на бедность.
Дело совсем в другом.
( Всё дело в менедменте! )

Сегодня в "Спорт-экспрессе" было опубликовано потрясающее интервью с израильским футбольным специалистом Авраамом Грантом.
Этот мудрый человек рассказал несколько историй,которые стоит знать людям,занимающимся управлением.
Впервые Грант приехал в Москву,будучи тренером "Маккаби",с целью купить вратаря Уварова.
( Эта история является буквально кейсом о подборе и управлении персоналом. )

В прошлом постинге я рассказывал об эпизоде фильма,связанном с немецким физиком Рунге и о том,как ориентация на решение краткосрочных задач помешала высшему руководству фашистской Германии получить стратегический перевес в войне.

Но была и еще одна причина того, что значимость разработки Рунге не получила должной оценки, поддержки и приоритетности в финансировании от Третьего рейха.

И причина эта была в академическом бэкграунде руководства.

Одно из дел, которым занимался наш разведчик Штирлиц-Исаев,было дело немецкого физика Рунге.

Который был на правильном пути в разработке ядерного оружия.

Но, воспользовавшись интригами коллег Рунге по научной работе,Штирлиц сумел нейтрализовать эту угрозу, изолировав этого разработчика в лагере и заведя тему его разработок в тупик.

Но я бы хотел сейчас поговорить не о способности нашего героя давать точную оценку потенциала научных разработок ,а о том, в каких обстоятельствах происходили эти события.

А обстоятельства эти для гитлеровской Германии были весьма схожи с теми, в которых находится сейчас наша экономика.

В преддверии полуфинальных матчей в Лиге Чемпионов,которые начинаются уже сегодня,хотелось бы поговорить об истоках побед,которые одерживают команды.
И речь пойдет не только и не столько о футболе.
Ведь бизнес,как и футбол,не что иное как командная игра.
Где важно не участие,а результат.
Как шутит один тренер: "Выражение:"Главное не победа,а участие!" придумали лузеры!"
Что же приводит ту или иную команду к победе?
Тренерская установка (стратегия) на игру?
Исполнительская дисциплина (хорошо поставленные бизнес-процессы!) игроков?
Я предвижу,что большинство из опрошенных воскликнет:"Ресурсы!".
Потому что ресурсы клуба "Челси" несопоставимы с ресурсами,например,клуба "Крылья Советов" из Самары.
( Это понятно. )

Я в шоке от подобного известия.
Возможно,на наших глазах происходит исторический разворот.
От дизайна "совкового" к Дизайну.
Мне кажется,что назначение британского дизайнера руководителем Дирекции по дизайну ВАЗа - это историческая веха.
( Ну,по крайней мере,символическая,если не историческая. )

Никогда не знаешь,насколько близко может находиться то,что пропагандируешь.
В презентации "Что есть дизайн" я пересказывал Тома Питерса.
И один из пунктов списка того,что делают компании,чувствительные к дизайну,был: "Ежегодно проводят дизайнерский аудит".
И в это воскресенье я столкнулся именно с проведением дизайнерского аудита!
И не где-то,а дома.
Не у себя в квартире,а на территории своего дома.
Дело в том,что с прошлого года у нас работает ландшафтный дизайнер.
И сегодня председатель нашего ТСЖ с дизайнером и заинтересованными лицами из числа жителей дома,проводил аудит.
Перед началом нового сезона с фотографиями в руках во дворе дома наш ландшафтный дизайнер рассказал и показал отчет о проделанной в прошлом году работе.
Попросил обратной связи на то,что из её (дизайнер - женщина!) задумок удалось,а что нет.
( Актив нашего дома оживленно всё обсуждал. )

Происходящее в американском автопроме достаточно показательно.
Практически предопределено закрытие половины заводов GM.
На следующей неделе ожидается подача в суд иска о банкротстве Chrysler.
Компанию Ford лихорадит отнюдь не с наступлением мирового финансового кризиса,а еще с 2001 года.
Падение продаж,рост задолженности,падение кредитных рейтингов,продажа британского отделения Aston Martin,влезание в долги под залог американских предприятий кредиторам - вот хроника пикирования некогда мирового производителя номер один.
Американский автопром гибнет в условиях сокращения потребления.
И место на этом рынке займут отнюдь не представители немецкого автопрома,а японские и корейские производители.
Ни качество (немецких машин),ни близость к потребителю (американские производители имели собственные финансовые институты,кредитовавшие потребителей!) не позволяют быть конкурентоспособным в условиях кризиса.
А выживает только тот,кто имеет преимущество в возможности сокращать затраты.
Вот вам и цена пресловутой ТОС!
Где сокращение затрат стоит только в третьем ряду приоритетов.
Если бы всё было так,то не было бы роста доли японских и корейских производителей на крупнейшем в мире авторынке.
А в ближайшие годы их доля еще больше прирастет.
Пенсионные отчисления и профсоюзы сделали конкурентоспособность американских компаний крайне зыбкой категорией.
Даже после титанических усилий американского автопрома,предпринятых в области улучшения дизайна автомобилей и улучшения их качества.
Впрочем,и канбан "Тойоты" отнюдь не такой уж надежный спасательный плот в бушующем море кризиса.
Потому что известно,что канбан требует не просто стандартизации деятельности (процессов),но и стабильности.
А в условиях падения спроса более чем на 10 процентов и канбан не будет помошником компании.
А может стать и ядром,привязанным к ноге тонущего...
Поэтому кризис будет еще и трудным испытанием для наработанных методов и инструментов бережливого производства.
Но кто собирается делать выводы из этих событий в американском автопроме?
Вы у себя в компании заметили повышение интереса к идеям бережливого производства и прочему канбану?